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因為自由所以敢於開創

因為自由所以敢於開創

口述:束崇萬 整理:李書齊

科技線上

達志

503期

2006-08-10 14:35

束崇萬,西元1954年出生。於成大電機系畢業後,先後在大同相關企業與惠普(HP)工作;1988年離開惠普,創辦創見資訊(Transcend),從事記憶體模組製造與銷售。

編按:HP Way, My Way是專欄新增闢的系列文章,將邀請過去曾在惠普服務過的專業經理人,這些經理人有些轉戰到其他公司擔任更高職務,有些人自行創業成功,本專欄將不定期邀請這些優秀的惠友會(HPeer)成員,暢談他們在惠普以及後來事業的發展與管理經驗談,作為大華人地區發展資訊產業的教材,也可作為一般讀者個人學習及成長的參考。
 
成大電機系畢業、當完兵後,我先在大同與恩益禧(NEC)合資成立的公司工作;四年後,我進入惠普電腦(HP)擔任軟體工程師。當時正值惠普雷射印表機進入台灣市場,而我主要的工作,就是改寫軟體、驅動程式,把英文變成中文。
 
這個研發專案還做不到一年,我就被調到其他部門。當時是西元一九八五年,個人電腦(PC)剛剛開始盛行,惠普打算在亞洲各國推廣適合當地使用的個人電腦,開發具備日文、韓文、繁體與簡體中文等作業系統、韌體的產品。由於這項開發計畫是由台灣出資、發起,因此在台灣挑選了七、八位研發工程師,而我是其中之一,其他還有來自日本、韓國等國家的人;為了開發這項產品,我們全部搬到加州聖塔克拉(Santa Clara)研發中心。在那邊我們花了一年的時間研發,從產品定位、設計到定價,全部都由研發人員蒐集資料後決定,我們花了非常多的心力與資金在那上頭。
 
當時具備中文化的個人電腦市場,都是搭配倚天設計的作業系統,售價非常低廉,跟我們所研發的個人電腦彼此的差異性不大,但在定價上的差距卻非常大,所以這個專案在台灣、日本、韓國推動一年半後,發現沒有成功,總部就趕緊宣布暫緩執行,並打算把這個部門,搬遷到新加坡。那時台灣已有六、七十位同仁在負責這項專案。
 
我仔細考慮過後,覺得去新加坡不如留在台灣工作,所以決定離開惠普,自己出來創業,並因此成立創見資訊(Transcend)。公司是成立了,但主要營運項目該是什麼?仍未確定。後來想到,在開發惠普中文化個人電腦之前,我曾設計過雷射印表機的中文介面;而且,當時惠普的雷射印表機品質雖然很好,但是只能列印英文,無法列印中文,這一點,讓很多通路商叫苦連天,有時一年還賣不到一百台。雖然惠普內部有能力解決這個問題,但當時惠普的資源都集中在中文化個人電腦上,沒有時間開發這個部分;因此,在徵得惠普同意後,我開始動手設計相關軟體。
 
那時候,創見資訊只有我一個人,為了趕快把這套軟體開發出來,我每天工作十三、十四個小時,壓力真的很大,也會擔心這套軟體做出來後,是不是真的能夠賣錢。因為不停地趕工,原本預定要半年才能完成的計畫,後來只花三、四個月就完成。拿給惠普雷射印表機的經銷商測試後,他們非常滿意;與雷射印表機聯賣,客戶的反應也很好,第一年就賣出一萬兩千套。當時每賣出一套我就
可以抽新台幣二千五百元,光是這套軟體,就讓我獲利超過新台幣上億元。
 
而外派到聖塔克拉研發中心的那段日子,也讓我獲益良多;除了看到截然不同的工作文化,在與外國同事接觸、相處的過程當中,也學習到他們的邏輯思惟,這使得我在成立美國分公司時,得以順利拓展業務,之後幾年,創見資訊在成立海外分公司時,更因此縮短學習曲線。
 
一九九○年三月,因為很多美國客戶懶得辦理進出口業務,在客戶強烈要求下,我決定在美國成立分公司。一開始,我只是很單純地想,在洛杉磯的朋友那邊租一間房子,找一位員工管理倉庫,負責出貨就好。但是沒想到,美國客戶連越洋電話都不喜歡打,加上時差的關係,他們希望能夠有業務派駐在美國。在一時找不到員工的情況下,兩年後,我只好帶著全家人一起到美國。
 
要善用美國當地的人力,其實不是件容易的事情。他們的工作態度跟台灣人很不相同;外國人的個人主義比較重,效忠公司對他們來說,是件不可思議的事,認為公司只是一個平台,如果這個平台不好,拍拍屁股就走人。所以,想要留住好人才,提供一個好的平台,讓人事、會計制度都很完善,變得非常重要,因此而花費的成本也比台灣高出很多。這段磨練的過程,讓我充分了解歐美員工的心中在想些什麼,這對於後來創見資訊,能夠在世界各地廣設分公司有極大的幫助。
 
在惠普累積的經驗,其實對當時只有二、三十歲的我而言,就像是乾海綿遇到水一樣,吸收快速。惠普是一個強調自由開放的環境,常常可以聽到目標管理(Management by Objective)、走動式管理(Management by Walking Around)等。我在惠普工作四年,可以清楚地感受到,以結果論英雄的理念;他們不在乎過程,讓你有發揮的空間,做得好,當然值得獎勵,如果做不好,就得自己承擔後果。另外,惠普也提供很多的訓練課程,藉由這些訓練,讓惠普人的思惟能夠一致,形成一種鮮明的HP Way(惠普之道)。
 
所謂的「HP Way」,我覺得就是一種尊重人的態度,他們所有員工都會自動自發地工作,把每一件事情做到最好;而且惠普願意給員工犯錯的機會,會不斷鼓勵員工,讓他們不斷地嘗試。
 
我常常開玩笑說,在惠普要開除一位員工很難,如果這份工作不適合他,公司就會將他調往其他部門再試試看,就算都不行,還得經過各方意見同意才行,這段過程有時要耗時兩年。
 
但,惠普的管理模式,比較適合有組織、高獲利的環境,不適合用在新創公司,台灣也未必可以做到這樣。在惠普裡,要決議一件事情時,與之相關的人,大家都可以坐下來發言;但是在台灣,老闆決定就算,雖然有風險,但是有效率。
 
惠普對資訊產業的巨大影響,是有目共睹的。其實,IBM與惠普對台灣來說,都是資訊產業裡重要的兩家外商公司,但是你可以發現,IBM人後來出去創業的比較少,惠普人則顯然散布在各行各業裡。這是因為惠普的文化比較多元,讓員工有很大的自由度,加上十幾年前,台灣惠普的變動比較大,兩年間有四、五百人離開,大家一個帶一個,不是創業,就是轉戰其他企業,那是風起雲湧的黃金時機,幾乎每家公司都有惠普人,這種群聚效應,讓彼此做起生意來,互相幫忙,都有照應。

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