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惠普之道 vs. 微軟文化

惠普之道 vs. 微軟文化

/整理/林宏文、賴德剛/口述/范成炬

科技線上

505期

2006-08-24 12:13

范成炬現擔任友達、華寶、研華、創見及至上等公司董監事。畢業於台大電機系,曾任普訊創投總經理、台灣微軟公司總裁及總經理、倫飛電腦副總、惠普台灣分公司副總等職

編按:HP Way,My Way是本專欄新增闢的系列文章,將邀請過去曾在惠普服務過的專業經理人,如今有些轉戰到其他公司擔任更高職務,有些人自行創業成功,本專欄將不定期邀請這些優秀的惠友會(HPeer)成員,暢談他們在惠普以及後來事業的發展與管理經驗談,做為大華人地區發展資訊產業的教材,也可做為一般讀者個人學習及成長的參考。

 

從西元一九八○年進入台灣惠普(HP),至一九八九年離開為止,歷經十年,我都在惠普的企業文化薰陶與專業技能養成中度過,儘管後來到台灣微軟擔任總經理及總裁,成就事業的高峰,但卻是惠普奠定了我一切的事業基礎。

 

惠普訓練員工的方式是從最基本著手,並依據每人職位規劃不同的訓練方式。就拿業務員來說,公司會指導你遞名片的方式、如何穿著得體,以及與客戶間的應對進退等,每上過一次課就會有完整紀錄,人事訓練部門會依據員工的受訓狀況安排下一階段課程。

 

惠普尊重每一個體,而且從高階主管以下,每個人都身體力行。記得有一次,惠普總裁約翰楊(John Yang)在一次歡迎新進員工的咖啡時間(Coffee break)裡,發現有一名資深副總因與客戶電話中而未到場。事後他把資深副總念了一頓,原因是,在未來很長一段時間,大家都要跟新同事一起工作,因此每個人就算有再重要的事情,也該放下手邊工作,誠摯歡迎新人到來。這件事足以說明惠普是多麼重視員工,而且高層都是身體力行,不是只有嘴巴說說而已。

 

在新進員工報到前一日,惠普會將你的名片印好,文具、電腦、位置都準備就緒,表現出歡迎你來的氛圍,自然而然就會讓員工有種歸屬感,也讓所有曾經在惠普工作過的人習慣此種模式。

 

不僅如此,惠普也很重視制度。一開始我從助理工程師做起,在部門中資歷最淺,但第二年就被躍升為經理,當時我很納悶,這到底是一家什麼樣的公司,怎麼會拔擢如此資淺的員工當經理?

 

後來我才慢慢了解,其實惠普對每一名員工的養成方式皆不同,公司會依照特性施以不同訓練,讓每個人都有很大的發展空間,就算員工犯錯,只要不是惡意,公司幾乎都會給你改過機會。

 

一九八二年,因為我部門的業務員疏忽,將客戶標單內需求的儀器改為公司新產品,導致最後開標時成為合用標而非合格標,喪失了三十多萬美元的訂單,這對當時一年訂單不過幾百萬美元的部門來說非常嚴重,那時我人在國外,但已做好回國後要被痛罵的心理準備。

 

沒想到當時的總經理柯文昌,在了解整個情況後,只對我說了一句話:「知道問題出在哪兒就好,以後不要再犯,這次就當學一個教訓。」讓我很驚訝,也深刻體認到惠普確實很願意給員工機會,不因一、兩次錯誤就否定你。

 

柯文昌是惠普在台灣的第一任本土總經理,他是最貫徹惠普文化的主管,帶兵非常嚴格,記得當年我要升經理的前夕,柯文昌跟我說,「先去做幾套像樣的西裝。」對於跑業務的同仁,他相當要求穿著、儀容及服務客戶的精神。後來我到微軟擔任總經理,每次見柯文昌前,都還會下意識地再仔細瞧一下自己的西裝及皮鞋。

 

一九九○年,我離開惠普進入台灣電腦廠倫飛擔任副總經理,其實,報到的第一天我就想回惠普,當天除了遲到的祕書外,從櫃台到我所屬部門,沒有人知道我將要上任;相關措施也未準備好,不但沒有安排固定座位,連電話、電腦與辦公桌看起來都很髒亂。雖然不是故意的,但似乎沒有感受到他們歡迎我來,這和惠普文化非常不同。

 

也因為惠普太重視員工,所以我剛到倫飛及微軟(Microsoft)工作時都會有點不習慣。一九九四年,微軟現任執行長(CEO)鮑瑪(Steve Ballmer)來台時就很得意地問我:「你在惠普待了那麼久,現在來到微軟有何感想?」我很老實地回答:「微軟不像惠普那樣尊重員工,而且也不訓練員工。」

 

惠普在員工接任總經理前,就會選定幾名未來有可能當上總經理的人選施以訓練,讓你學習如何成為一名總經理,微軟則是認為把你升上總經理就是最好的訓練。

 

由於觀念不同,當時我和鮑瑪爭論了很久,他認為,微軟會花時間去找合適的人才,但不會花時間訓練員工,因為公司成長很快,所需人手都必須能直接上場打仗,因此沒有多餘時間訓練人才。

 

這就是微軟的企業文化,著重個人英雄主義,相較之下,惠普強調的是團隊合作;但也因為這樣,某些具有個人特質的員工就會受到壓抑,而且工作效率也會降低。

 

以人事管理為例,惠普要請不適任員工走路並不容易,因為其中要經過口頭通知、書面通知與觀察期,每個階段約為三個月至半年,因此從發現不適任人員到真正離職,大約至少要花一年半的時間。

 

企業內部就好比大隊接力賽跑,如果每次都是同一個人掉棒,不請他離開,對其他賣力跑步的員工很不公平,但惠普就是太過於重視員工導致整體組織效益不彰,也就難免產生濫竽充數的情況。

 

有一次,我請一位情節嚴重的員工走路,結果,他以前的兩位老闆都跟我說,「你做得很好,這個人該fire(開除)掉。」我就很不客氣地跟他們說,「你們都覺得他該fire,那你們當他老闆時,為何不fire他?」

 

惠普對員工太過友善與寬鬆,是造成營運成本過高的主因。過去營收狀況良好時還無所謂,但現今競爭激烈,每個人都必須對公司有顯著貢獻,否則很快就會變成企業負擔。微軟就與惠普不同,創辦人比爾蓋茲很強調每一名員工的工作能力,也不允許沒有實力的人留在公司內。

 

每年年中與年尾,微軟都會召開由比爾蓋茲或鮑瑪親自主持的全球總經理會議,他會針對各地營運狀況提出非常詳細的問題,若提不出正確且合理的回答,下場很可能就是被炒魷魚。

 

有一次多位亞洲區總經理與比爾蓋茲開會,其中蓋茲詢問南韓總經理關於一套軟體的韓文版轉換情況,南韓總經理想用推託之辭矇混過去,沒料到蓋茲立即打電話請一位技術部門人員進來,問他同樣的問題,結果這位技術人員的說法完全不同,一周後,那名總經理就以家庭因素為由離職了。

 

類似情況屢見不鮮,我擔任微軟總經理七年,微軟亞洲地區的總經理來來去去將近十幾位,其中包含南韓、大陸、香港、新加坡與馬來西亞等地,都已換過兩、三任,多數是因為表現不符合比爾蓋茲或鮑瑪的預期,也因此,我們戲稱每年兩次的會議,就是全球總經理們的期中考與期末考。而且微軟下台的總經理都是離開公司,絕對不留情面,更沒有安排閒差事的情況,這和惠普是完全不同的。

 

要成為一位成功的管理者,膽識是必要條件,有時惠普管理階層會顧慮太多,不敢毅然決定許多事情,相較之下,微軟的管理階層就很清楚什麼時候該做什麼決定,不會瞻前顧後地考慮其他因素。

 

節省與努力工作是微軟最大的特點,這可以輕易從企業運作方式和比爾蓋茲身上看到。一九九八年比爾蓋茲來台,我幫他在凱悅飯店訂了比一般套房稍大的房間,當他走進去時,臉色馬上沉下來說:「我們明天要在這房間開會嗎?若沒有,幹什麼要訂這麼大的房間?」

 

後來我跟他解釋飯店經理是我的好朋友,所以房間費用以一般套房價格計算,比爾蓋茲才面色和緩地說:「原來如此,那就沒關係了。」連這位世界首富都想到要如何省錢,由此可知微軟絕不會花費非必要開銷。不過,微軟對能夠幫助公司成長的人才,卻會毫不吝嗇地配給股票與紅利。

 

此外,他只要投入工作,常常就忘了時間,也因此矽谷流傳著一個笑話,比爾蓋茲結婚後,微軟所有的競爭廠商都很高興,因為他終於會早點下班回家陪老婆了,早點下班其實指的是晚上十二點。

 

比爾蓋茲始終抱持著憂患意識,很怕微軟在一夕之間就被其他公司取代,或是消費者不再使用微軟產品,這也驅使他不斷地努力工作以維持領先優勢。

 

企業文化其實都是公司創辦人或領導者本身深信不疑的準則,就好比惠普的威廉.惠烈(William Hewlett)與大衛.普克(David Packard)就堅信團隊合作,與對人尊重是惠普最重要資產,也希望員工都能以智慧來努力工作(work smart, work hard)。

 

我在一九九八年被醫生檢查出可能罹患鼻咽癌,雖然最後證實是虛驚一場,卻讓我的人生態度起了很大轉變。隔年年初,我堅持辭去微軟總經理,將此職務交給黃存義,後經公司不斷慰留,最後答應接下總裁位置,專心從事推動公益事業與政府關係。

 

後來,很多朋友遇到我,都很羨慕我不到五十歲就可以退休,但我的回答則是,重點不是幾歲退休,而是要看做了多少工時 (working hours)。我在微軟的工作,幾乎每天都要熬夜,已經把我一輩子該做的工時都做完了。這雖然有點開玩笑,但卻很真實。

 

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