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服務至上是事業的基礎

服務至上是事業的基礎

/口述/鍾祥鳳/整理/賴德剛

科技線上

13億大陸同胞都想帶錢來台一遊

2006-08-31 11:15

鍾祥鳳,一九四九年生,現任加捷科技總經理,畢業於交大電子物理系、交大EMBA班,曾任迦捷電子總經理、惠普南區行銷經理
編按:HP Way, My Way 是本專欄新增闢的系列文章,將邀請過去曾在惠普服務過的專業經理人,如今有些轉戰到其他公司擔任更高職務,有些人自行創業成功,本專欄將不定期邀請這些優秀的惠友會(HPeer)成員,暢談他們在惠普以及後來事業的發展與管理經驗談,作為大華人地區發展資訊產業的教材,也可作為一般讀者個人學習及成長的參考。

從民國六十九年加入惠普(HP)到七十四年離開,這五年多的時間對我產生很大影響,除了培養優異業務能力並累積行銷經驗,惠普強調的「服務、努力不懈、堅持到底」,更成為我日後事業的基礎。

 

小時候,父親是台灣甲魚養殖技術創新者,家裡環境也很優渥,但六十一年時因不當投資造成巨額虧損,家裡也陷入了一種奇妙氛圍,那年我剛從交大電子物理系畢業,因此退伍後就決定留在美濃繼承甲魚養殖,也利用空閒時間在旗美高工兼任教師。

 

接下來的六年,我參考國外養殖技術資料,並建立餵料與水質控制準則,終於讓家裡的甲魚事業又重新回到軌道上;六十九年,我想了很久,覺得不需要再投注所有心力在甲魚養殖上,因此將生意交由三哥負責後,我開始尋找回到本行的機會。

 

很湊巧地,惠普剛好在南部徵求銷售工程師,經由黃河明、盧福田兩位惠普主管面試後,我順利進入惠普工作,不過當時我對工作性質完全不了解,不知道經由惠普訓練後,會將自己原本含蓄的個性轉變為積極外向,讓我能夠勝任業務員的工作。

 

在台北受訓六個月的日子裡,惠普從儀器操作到銷售技巧都有一套完整的訓練制度,之後還送我到美國參加為期一個多月的惠普全球新生訓練,熟悉工廠與行銷方面流程。在此種訓練環境下,讓我很快進入狀況,隨後就回到南部負責惠普在嘉義以南的業務拓展。

 

當時我發現惠普在南部有超過三百位客戶,其中包含了透過駐美採購團買進大批惠普儀器的海軍與空軍,因此我擬定計畫,利用每周六、日去上課,教導部隊使用儀器,如有我不熟悉的新型機器,則會在周日研讀操作手冊,並將關鍵使用方法翻譯成中文,待下周六繼續教導官兵使用。

 

不僅如此,我也有計畫地把從嘉義到墾丁分成好幾區,將服務當成與客戶建立長久關係的基礎,要求自己每位客戶至少要先見過一次面,努力去拜訪並重新建立關係,幾乎有四個月的時間,每天都在工作,下班後也常利用休假時間爭取與顧客交心的機會,即使家住美濃也很少回家。

 

儘管惠普很強調客戶服務,但我是以爭取客戶最大績效的服務來維繫與客戶間的關係,幾乎未曾以請客戶吃飯或其他方式來爭取訂單。以海、空軍為例,當時部隊購買惠普儀器往往花費新台幣三、四百萬元,但卻可能會因有個幾千元的小零件故障,造成整台機器無法使用,礙於預算關係,部隊從申請維修到待料修復,幾乎要花上九個月的時間,因此有時我除了會先向公司申請料件外,在緊急狀況下,也會自己先購買零件供部隊使用。

 

雖然此種方式並不正確,但也因此受到部隊信任,有一年空軍甚至把駐美採購團所建議購買的儀器,全改由惠普供應,主要是他們認為惠普的服務最好,保障也最大。

 

七十四年,我離開惠普與一名博士開發連接電腦與儀器間的IEEE-488的控制卡,並創立迦捷公司,讓無法使用惠普自動化系統的公司有另一項選擇。這十年中,我做了兩百個自動化系統,其中包含發電廠的溫排水偵測系統,幾乎台電所有的火力與核能發電廠都採用。

 

不只如此,我在台電核三廠將美國西屋公司的介面卡控制系統(SSILS)檢測方式,從原本的人工檢測提升為全電腦化,可迅速找出問題並進行修護,節省了龐大維修經費,也為政府省了不少外匯。

 

SSILS是由數千片控制卡所組成,而西屋在每年核電廠例行性大修時,只會派兩位工程師來檢測,無法在預定時間內檢修完畢,為節省時間,只要一檢查出小毛病,就會要求台電購買一片價格達四千美元的新控制卡,一次更換一千多片,金額相當驚人。

 

因此當我開發出此系統後,原本以為可以套用在核一與核二廠,甚至拓展到全世界,卻因西屋採用許多技術性干預,目前也只有核三廠可採用此系統。

 

因為每年三千多萬元的營收大多花費在人事費用上,且都是採取接案方式進行,很多時候根本不知道下一個案子在哪裡,直到父親的去世,成為我人生的一個轉捩點。

 

其實民國七十二年我家因為改善了甲魚養殖方法,成為全國規模最大的養殖場,卻因發生霍亂事件影響活體出口日本的生意,讓甲魚價格由原本的一台斤新台幣一二○元暴跌至三十元,根本賣不出去。

 

當時我還在惠普工作,培養了宏觀視野,因此建議父親不要放棄本行,等待轉機到來,果然九個月後,日本生產甲魚健康食品的公司直接到台灣與我父親達成協議,我們提供所有原料,而日本則將製造技術與方法移轉到國內,生產成品後再銷往日本,順利解決甲魚滯銷問題。

 

父親去世後,我與日本公司商量保留部分甲魚原料,讓我們能自己做當地的品牌產品,我也逐漸將事業重心轉移到此,八十二年,就推出了自家產品。

 

八十四年我淡出迦捷經營,將業務交由底下工程師,專心製造甲魚食品,並創立了現在的加捷公司,採取類似多層次傳銷的方法銷售產品,也繼續提供日本甲魚原料。

 

惠普經驗對我創業幫助最大的地方在於,惠普精神所強調的服務至上、奮鬥不懈與堅持到底。

 

因為把服務當成與客戶建立長久關係的基礎,正好是我們目前所做的事業最重視也最需要的地方,我現在也用類似惠普精神的方式來訓練底下的經銷商,以服務為主訴求,不把利潤擺在第一位。

 

其實一開始我對傳銷方式很排斥,所以第一年是採一般經銷方式販賣產品,但卻產生收款困難的問題。公司資本額一千六百萬元,呆帳就有一千三百萬元,只好改為傳銷方式銷售產品。

 

傳銷方式最注重服務,所以我在惠普所學到最重要的觀念,就是一定要徹底落實客戶服務,才能把事業做好,因此我也將此觀念帶給公司的所有經銷商,讓服務至上的精神落實在他們心中。

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