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花為何美?因它一心地開

花為何美?因它一心地開

柯文昌為普訊創投董事長,1979年,29歲的柯文昌擔任台灣惠普第一位本土總經理,開啟惠普在台灣的黃金歲月;1989年創立普訊創投,管理200億元以上資金,投資的公司已有超過百家在國內外掛牌上市

編按:HP Way,My Way是本專欄新增闢的系列文章,將邀請過去曾在惠普服務過的專業經理人,這些經理人有些已轉戰到其他公司擔任更高職務,有些人自行創業成功,本專欄將不定期邀請這些優秀的惠友會(HPeer)成員,暢談他們在惠普以及後來事業的發展與管理經驗談,做為大華人地區發展資訊產業的教材,也可做為一般讀者個人學習及成長的參考。

 

時間是一九七七年,我從美國IBM調回台灣IBM,短暫工作後便加入台灣惠普,一九七九年接下總經理職位。

 

當時很多人都相當驚訝,因為這不但是惠普第一次起用台灣人擔任總經理,當時在台灣的外商企業當中,也幾乎沒有台灣人擔任總經理的案例。

 

在擔任惠普台灣總經理的十一年間,團隊的表現相當優異,不僅客戶一直成長,每年都很賺錢,也多次得到惠普全球的各種榮譽及獎項。雖然,後來我與當時的一些惠普同仁都相繼離開,但這段經歷,可以說是我個人職場生涯中最精采的一段黃金歲月。

 

談到離職率,在每年惠普全球總經理的會議中,都會檢討到員工離職率的問題,大家的看法當然都希望離職率愈低愈好,但我卻屢次提到不同的概念。因為當時惠普在台灣只是業務及服務的辦公室,不像其他企業如宏碁或台塑等,還有研發、製造等,員工可以發展的領域很多。以惠普這種形態,員工的發展當然比較有限,若期待員工在惠普做到退休,員工當然覺得我是在開他們玩笑。

 

因此,我告訴他們,我不期望加入惠普的員工都能做到退休,但要趁著身強體壯、腦筋清楚的時候,好好地做七年到十年,最好是做到管理階層,絕對不要入寶山空手而回。當時惠普是許多大學畢業生最想進入的企業,每年惠普都到校園裡面去找尋最頂尖的學生,給他們最好的訓練及機會,讓他們能夠盡快地歷練各種工作的挑戰。

 

每次我在開會時提出這個想法,總部其他主管都會嚇一跳,但我很清楚,台灣正處於高度成長的階段,外面的機會很多,這些人才出去後一定可以成為業界的翹楚,而且出去後一定會繼續使用惠普的電腦,我惟一要做的事,就是在他們離開時與他們談一談,確定他們不是因為誤會而離開,甚至還會為他的下一個工作做些建議。

 

這樣的例子很多,像現在的創見董事長束崇萬,當時在惠普才做了四年,就決定去創業。我問他,還不急吧!但他說他看到了機會,想去創業;還有研華董事長劉克振、趨勢科技董事長張明正等人,他們在惠普的時間也都不長,但當他們看到了機會,我也一樣鼓勵他們去做。

 

回想在惠普的日子,我最深刻的感受是,惠普的文化不是教條,而是兩位創辦人惠烈和普克真的身體力行所創造出來的企業核心價值——認為每個員工都會為惠普做最好的貢獻,所以尊重並相信每個人,也因此造就了惠普文化。

 

例如,當時有很多電子公司不相信員工,在員工下班前要全身檢查,因為電子零組件很貴,如果員工每天拿走一、兩個零件,隔幾天就可以自己組一台音響;但在惠普的情形恰恰相反,惠普非常相信員工,根本不會對員工做限制。

 

不僅如此,惠普各部門之間也沒有藩籬,彼此相互討論,開放的程度令我訝異。例如一九八○年,當時印表機還無法印出中文,後來我得知總公司有一款編號二六四八的圖形印表機要推出,於是就跑回美國惠普總部,找負責這項計畫的主管,跟他溝通是否可以把中文當成圖形印出來,有時候晚上我都還跑去實驗室測試產品。後來,惠普在台灣推出這款可以印中文的圖形印表機時,許多競爭對手都嚇了一跳。

 

這件事對於剛從IBM出來不久的我是很震撼的,因為IBM規定不同實驗室的員工,不能談論正在開發中的產品,不同的實驗室也分成不同的管制區,需要證件才能進入,但是惠普卻讓我一個台灣來的員工進出實驗室,因為惠普深信創意來自不同部門間的交流,所謂的next bench creativity(旁邊板凳的創意)就是這個意思。

 

惠普還有一個很重要的文化,就是凡事「有話直說」。當時我與惠普創辦人、執行長或總裁的對話,都是直接把話攤開來講,只有把事情說得清楚明白,才能直指問題核心並找到解決之道。當時我在公司內部推動「白話文」運動,就是希望大家把話講清楚,溝通才有意義,但很多公司並沒有這種文化,因此無法很快發覺經營上的問題。

 

想當初我要升總經理前夕,我飛到美國惠普總部與創辦人面談,在確定應該會由我接任總經理後,我就問惠烈一個問題,總部與台灣距離那麼遠,有很多時候都要自己做決定,想請他給我一些建議。結果,他給我的回答是,「你每天都要做很多決定,在做決定前你可以先想想,如果這個決定做了後,明天上了報紙頭條,你的公司、家人及你自己不會感到羞愧,你都可以做。」

 

一般來說,專業經理人做決策時最困難的是,往往被賦予的權限不夠,無法把自己拉到更高的層級來看事情。但是,兩位創辦人的建議,卻給我一個終身難忘的原則,後來我創立普訊創投,也一樣奉行不渝。

 

一九七九年的台灣,當時很多生意必須要與客戶建立交情,甚至是透過一些檯面下的交易(undertable)才能談成,或是透過所謂的「白手套」代理商做生意,但是在創辦人的叮嚀下,我要求所有員工寧可生意不做,也不要做會讓公司或個人蒙羞的事,所以與客戶去酒廊絕對嚴格禁止,即使有維護工程師跟我說,用他自己的錢去行不行,我也說不行,規定所有和客戶的往來絕對都要透明化,如果客戶不想或覺得這樣不好,我們的生意不做就算了。

 

這就是我從創辦人的身上學到的,公司的規範不僅要嚴格遵守,甚至連規範背後的精神都要遵守,也就是英文裡面說的「in letter and in spirit」,對一家企業來說,一旦企業的品格與道德建立起來,很多問題就不會發生,公司管理也會變得更容易。

 

在業務和維護服務上,當時我們找台灣最好的人才進來,也花很多時間教,而員工學起來的速度也很快。我常常對員工說,做服務的人要讓服務看得到(visible);因此我要求業務維護工程師去拜訪客戶時,不僅服裝儀容要注意,事情做完以後,要把東西全都擺好位置並且擦乾淨,離開前也要向負責人報告說已經做完了哪一些服務,要讓客戶真正感受到惠普帶來的服務。

 

過去惠普在台灣僅有銷售及業務維護辦公室,為能做更長期的承諾,儘管惠普在全球各地的銷售辦公室從未購置過大樓,但我還是向總公司提出建議,希望能夠在台灣買辦公大樓,雖然被董事會退件了三次,但由於購置大樓可省下許多租金,員工與客戶也會更有信心,最後建議還是獲得採納,也創下外商在台灣購置辦公大樓的先例。

 

另外,惠普也與台塑集團合作成立惠台科技,切入工廠自動化、電腦化的軟體和整體服務,另外也設立了國際採購處及研發中心,凡此都對台灣惠普奠立很好的基礎。

 

由於當時我們用最好、最年輕的人才衝刺,讓台灣惠普在那一段時間以最快的速度成長,後來我在跟老同事聚會時,都最懷念那一段戰役,因為我們把時間跟注意力都完全投入到工作上,服務很有熱忱,團隊氣勢非常強,公司成長速度也最快,結果我們不但戰無不勝、攻無不克,還連續六年獲得全球各分公司中的最佳整體表現獎(Best Overall Performance Award)。

 

最近我去參觀宗教博物館時,看到一句話很有道理,「花為何美?因為它一心一意地開!」回想起來,在惠普任職的十三年期間,確實是我人生中最黃金的時段,也因為大家上下一心,全力為公司而努力,這場戰爭怎麼可能打不贏?

 

惠普的經驗,讓我日後投入創投業時受用無窮,這也是為什麼普訊可以一直不斷地募集資金,每次募集新基金的時間都不超過一周,因為股東對我們有最高的信任。

 

就像我們的創投管理公司旗下管理很多基金,也擔任很多公司的董監事,但董監酬勞都是歸給基金公司,而不是由管理公司拿走,這樣的作法,就是不論在字面的規定或背後的精神,都要符合我們的最高標準。

 

另外,當我們在挑選公司是不是值得投資時,惠普的企業文化也給我們很多的靈感。除了看這家公司是否具備核心競爭力以外,也要看負責人是否守法;若負責人很聰明,但對於守法的態度便宜行事,我們就寧可不做。

 

另外我們也會看細節,工廠或廁所如果不乾淨,我們也會持保留態度,因為如果員工不會自動自發處理事情,公司當然不可能做出好的產品。

 

同時,這家公司是不是尊重員工,有無具備激發創意的條件,也是評估的重要指標。例如以普訊投資的光洋應材為例,董事長陳李賀雖然沒有高學歷,但是他卻禮聘這麼多的博士,大家也一心一意想要把事情做好,這是相當不容易的。

 

近年來,台灣社會經歷了許多重大的變動及衝擊,但我覺得台灣科技業不管直接或間接,都受到惠普文化相當大的影響。就像惠普的兩位創辦人一樣,他們的生活非常儉樸,許多樂趣來自創新與發明,以及提供給客戶很好的解決方案,退休後則把大部分錢都捐出來,用來作公益慈善。在許多台灣科技業主管的身上,我們也都可以見到這樣的精神。

 

大約十幾年前,創辦人之一的惠烈來台灣拜訪時,我安排他與王永慶先生見面,當時他們兩位就談到,未來會把財富都捐出來,只留一些給小孩,我相信,這也是未來台灣社會的模範。

 

未來我退休後,我也會把我的普訊股票捐出來做公益,只留一小部分給小孩。

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