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第三代接班的三星 下一步怎麼變

第三代接班的三星   下一步怎麼變

張殿文

科技

ShutterStock

679期

2009-12-24 16:28

韓國三星集團近來進行高層人事改組,特地為前董事長李健熙之子李在鎔量身訂作首創的營運長職位。這位留學日本慶應大學與美國哈佛大學的世家子弟,會為三星帶來何種改變?台灣科技業者應嚴陣以待。

二○○五年鴻海董事長郭台銘親自到韓國參觀三星,回到台灣之後他感嘆地說:「我們可能十年都追不上三星。」

現在,三星可能跑得更快了。十二月十四日,三星宣布一年內第二次重大改組,任命崔志成(Choi Gee-sung)為CEO(首席執行長)、前董事長李健熙的兒子李在鎔(Jay Y. Lee)為公司COO(首席營運長)。

三星的變化,可說直接牽動整個韓國的產業。

三星集團去年總收入約一千五百億美元,相當於韓國GDP(國內生產毛額)的六分之一;旗艦公司三星電子的年出口額,則接近韓國出口總額的五分之一,更不用說在近七十個國家和地區,建立了三百多個分公司及辦事處,員工總數達十九.五萬人。

儘管三星的四分之一股權被十個家族所控制,絕大部分的公司高層管理人員由大股東擔任或指定。但是全球媒體企圖從三星這次人事改組,特別是三星接班人李在鎔身上,找到一些三星電子集團未來策略轉變的線索。

 

李在鎔擔任的COO,是三星歷史上首次設立這個職位。儘管在歐美國家早就司空見慣,連台積電在○四年就任命蔡力行擔任COO這個職位,作為CEO之前的歷練。而三星這次總共調整了二十三名相當於總經理的職務,其中五十歲出頭的副社長被大舉選拔,包括了三星電子的無線事業部部長申宗均(五十三歲)、半導體事業部內存主管社長趙秀仁(五十二歲)、綜合技術院院長金奇南(五十一歲)都是五十歲出頭。在晉升為社長的十名人士中,超過五十五歲的只有一人。

 

三星今年年初才剛整合成二十六個生產企業,六個銷售企業;不到一年再一次動刀,「為了應對未來的挑戰和機遇,我們相信現在是推行機構改革的最佳時機。」新任CEO崔志成說。

 

而最重要的一刀,就是在三星持續五十多年的「會長→戰略企畫室→子公司」的集團內部協調控制模式正式終結。

 

崔志成曾在○六年成功帶領三星電視擊敗SONY,躍居全球第一的電視業者;也曾領導手機部門在○七年擊敗摩托羅拉(Motorola),讓三星成為僅次於諾基亞(Nokia)的全球第二大手機製造業者。

 

事實上,今年五十八歲的崔志成能出線擔任CEO,也和李在鎔的支持息息相關。曾在美國和日本念書的李在鎔,與擁有多年駐外經歷的崔志成對全球市場的見解相通,兩人一同出席各種海外展會時就常深入討論全球市場戰略:李在鎔最關心的電視和手機,崔志成讓這兩類產品走向世界第一。

 

韓國媒體甚至指出,崔志成改革,甚至是幫李在鎔鋪路。在崔志成的構想中,取消了終端產品與零組件分立局面,由一個獨立法人統籌,共同管理旗下七家即將獨立運營的子公司;使公司之前三層決策改為兩層決策,建立反應迅捷的「單塔時代」。崔志成可以用更快速的決策,保持三星最大的優點:「速度」。

 

上一個世紀三星能夠崛起,主要靠的就是「速度」,這種速度包括了品質水準、製造規模和品牌辨視度。

 

郭台銘一向以製造業觀察力的敏銳自豪,他曾說從一個國家機場的手推車,他就可以看出這個國家的模具水準;從一個國家廁所的小便池,也可以看出工匠的工藝。而郭台銘一向自傲的「速度」,雖然鴻海○五年剛剛追上全球第一大電子專業代工廠偉創力,卻認為這種「速度」,即使花十年也追不上三星,讓所有人大感意外。

 

熟悉製造現場的企業第三代

 

時間先拉到今年九月在加拿大卡爾加里牛仔公園,舉行的第四十屆國際工業技能競賽(World Skills Calgary 2009)現場,三星電子是正式贊助商,李在鎔也出席了這個活動。當國外媒體採訪李在鎔,為什麼三星在今年仍舊保持優異的業績,李在鎔說:「市場行銷和經營固然重要,但製造業的力量最大;而製造業的競爭力,終究還是在於現場(指工廠管理)!」

 

李在鎔從父親等前輩學到的其實是「成本」。三星在二○○○年時製造了一萬八千種產品,共用了六萬七千種零組件;到了○二年,三星製造了三萬種產品,零組件還是維持在六萬七千種。就是這種製造經驗和流程的整合,造就了三星的大崛起。

 

○二年之後,三星把更多的精力投放到後期研發和外觀設計上,像是成功製造出全球第一支女用手機,當時三星旗下光是製造設計人員就達五百多個。

 

因此,「三星模式」的崛起主要關鍵在於成本。李在鎔的父親李健熙有一段名言就是從成本出發:付出一億韓元、一周就可以得到技術,而需要付出十億、二十億韓元研發,還必須等過三、五年,那就是一種浪費!

 

李在鎔過去曾野心勃勃地展開三星的網路事業(e三星),但由於業績不佳而被迫中斷,他其實很早就被外界檢驗。早在二○○七年時,國際媒體就在觀察李在鎔的動向,美國《新聞周刊》指出在美國拉斯維加斯舉行的CES 2007中,李在鎔以自然的態度用流利的英語與各國出席者交談的場景,是從嚴謹的父親輩那裡看不到的。

 

三星雖然在二十世紀八○到九○年代,是以半導體領域的冒險性和投機性投資崛起;但是包括在TFT——LCD領域與SONY形成策略聯盟、分散風險,說明了三星的改變,首爾大學教授尹暢賢就曾分析「這是因為年輕一代熟知世界市場的趨勢。」
 

理解各國不同的經營模式

 

企業的成本,要靠全球化分攤。但也是因為逃稅的醜聞,李在鎔辭去當時三星電子首席客戶長職務,到海外辦事處工作,展開了他第三世界的歷練。李在鎔把辦公室設在中國,來主導大型企業客戶關係。

 

從中國出發,是把三星拉到另一種市場整合的境界,李在鎔在中國蟄伏任內,和中國3C家電連鎖零售企業巨頭蘇寧電器深入合作,成立了「三星&蘇寧行銷學院」,李在鎔更是不只一次前往蘇寧電器的賣場視察。

 

事實上這次大改組,將產品和零件合而為一,也可能是李在鎔強化客戶關係的一環。

 

今天的三星涉獵領域眾多,從半導體到液晶面板,零組件業務的客戶還包括了消費產品業務的競爭對手,如SONY、蘋果等。有時不同部門的業務策略,會侵犯其他部門客戶的利益,從李在鎔的立場,愈來愈大的三星必須竭力平衡各部門的策略。

 

市場的機會,本來就是來自差異性,如果可以整合這種市場「差異性」,正是贏家的機會。所幸李在鎔過去在日本慶應大學、哈佛大學念書的資歷,早已開始訓練他跨文化、跨領域的競合關係。在他就任COO前最後一次日本客戶之旅,他一口氣拜訪了東芝、索尼、佳能、軟體銀行、KDDI等日本大企業。

 

不過,讓他印象深刻的還是任天堂,在和社長岩田聰的會面之中,感受到「逆向思惟」的經營方式,也就是回到最簡單的顧客需求,而不是複雜的功能。

 

整合市場和客戶,就可以降低成本。降低成本又擴大市場,下一個十年更有效率的三星,正在這次接班中蓄勢待發。
(作者著有《虎與狐——郭台銘的全球競爭策略》一書)


第三代全面接班  三星全新領導團隊
董事長李潤雨
首席營運長李在鎔(三星創辦人李秉喆之孫)
首席財務長尹柱華
首席執行長崔志成 

電信網路事業部總裁崔義聖 

數位媒體事業部總裁朴鍾寓 

LCD事業部總裁張元基 

半導體事業部總裁權五鉉

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