群光，靠著三大紅海產品線，不跟投資人拿一塊錢，十一年內市值能從二十二億元變成五○八億元，而讓群光像擁有魔法般快速成長的，正是宛如「紅海魔術師」的群光副董林茂桂。
一家公司從掛牌時的市值二十二．二億元，成長了二十一．八倍，到如今市值達五○八億元，這需要多久的時間？
答案是十一年。「而且這十一年內，我們從來沒向投資人拿過一毛錢，從未現增過。」拿著掛牌以來的市值成長表格，群光副董兼總經理林茂桂相當引以為傲，因為群光上市掛牌十一年，僅靠著盈餘轉增資，讓股本成長一．六倍、市值突破五百億元。
二○一○年對群光來說，是特別的。因為今年群光市值不僅突破五百億元，甚至不畏金融海嘯，交出連續三年獲利創新高的驚人成績，旗下小金雞更是羽翼豐厚，先是光學元件廠新鉅科，掛牌第二天股價就衝破百元，而轉投資的觸控面板廠宸鴻，也將在下半年第一回台上市。
群光是怎麼辦到的？不僅躲過金融海嘯，獲利成績還不減反增。攤開群光的產品組合，電腦周邊產品（鍵盤與滑鼠）、影像光學產品和電源供應器「三分天下」的產品線，看起來其實並不特別。不論是鍵盤、滑鼠、視訊網路攝影機（WebCam），或是電源供應器，都是競爭激烈、處於紅海市場的低毛利產品。但讓人驚訝的是，群光單靠這些「蠅頭小利」的產品線，卻能在金融海嘯衝擊下，戰勝不景氣。
堪稱是「紅海魔術師」的林茂桂，變的不是魔幻的戲法，而是一步一腳印從銷售與節省工廠營運成本下手，才得以在紅海市場找到源源不絕的成長動能。因此，即使是紅海產品，同樣也有驚人獲利的成長力道。
蛙王哲學 挑對產品才能當第一
雙手抓水，一個蹬夾腿，這是蛙王北島康介最擅長的蛙式，他也是林茂桂最欣賞的游泳選手。每周都要游上兩到三次的林茂桂，更從游泳中悟出一套經營哲理。「北島康介為什麼選蛙式，不選自由式，因為他游蛙式能稱王，游自由式絕對贏不了西方人，西方人手長腳長，若一起比，游一趟自由式就輸人家二十公分，來回四趟八十公分，就輸幾秒了！」
看在他眼裡，北島康介在蛙式游泳能稱王，就像群光能擁有四項市占率全球第一的產品一樣，都是產品策略對了！「我們的鍵盤市占率全球第一，視訊攝影機、ＮＢ內建攝影機模組、CMOS DV（感光元件攝錄影機），統統都是全球第一。」這些產品能在全球爭霸，就如同北島康介選對蛙式，群光也是因為挑中對的產品策略。
捧著為日廠代工的攝影機，林茂桂一邊秀新產品的功能，一邊驕傲地分享群光亮麗的成績。對林茂桂來說，群光能有這一天，十一年前忍痛砍掉ＮＢ產品線的決策，發揮了關鍵的效用，那是一段令林茂桂感到最挫折的過去，更是讓他現在講起來還咬牙切齒、無法忘懷的回憶。
紅海策略 市占第一加上不斷降低成本
早在十多年前，群光不僅曾是ＮＢ廠，更做過主機板，「那時別說前五大，搞不好還得排到老六、老七去。」想起當時群光做ＮＢ，即使林茂桂帶領的鍵盤產品線，市占率已拿下全球第一，每年營業額做到五、六億元之多，卻遠不及ＮＢ產品線燒錢的速度，「一年、兩年就算了，連續五年都虧錢耶。」林茂桂講到激動處，忍不住揮動了雙手，即使帶領旗下員工全力衝刺，光鍵盤產品每年交出六億元營收，但遭到ＮＢ部門拖累，群光整年結算下來，卻賺不了錢，有時還虧損，員工更別想要分紅。
對一名產品線的主管來說，縱使底下員工拚死拚活衝到全球第一名的市占率，卻因其他產品線的不賺錢，分紅、獎金就這樣沒了。「那是我最挫折的時候。」正因對底下員工有很深的愧疚感，林茂桂當上總經理的第一個決策，就是裁撤ＮＢ產品線。
「經營公司不賺錢，就是一種罪過！」對林茂桂而言，當時錯誤的產品策略，拖垮的是其他產品線的獲利，更讓他深感一家公司要賺錢，選對產品絕對是首要關鍵。
然而，有了產品策略還不夠。「在藍海市場裡，想贏有兩個條件，一是產品策略要正確，二是技術要領先。」林茂桂舉了個例子，就像○二年群光率先切入ＮＢ內建攝影機模組市場，當時群光苦口婆心說服ＮＢ廠，ＮＢ內建攝影機模組是趨勢。先見之明加上技術領先，群光花不到三年時間就拿下ＮＢ內建攝影機模組全球市占率第一名。
不過，ＮＢ內建攝影機模組的藍海市場，也因眾多競爭對手的加入，掀起殺價割喉戰，而變成紅海市場。林茂桂為了要維持市占率寶座不墜，並持續獲利，於是將經營重點轉向兩個領域：第一、強化業務銷售力；第二、不斷降低成本，維持競爭力。
在競爭激烈異常的高科技產業裡，即使是毛利率保五、保四的ＮＢ代工廠，都要爭得頭破血流，更別說是零組件廠，「以前擠進前五名才活得下去，前三名才能賺錢，現在不一樣，經濟不景氣就是一種淘汰賽，只有做到全球第一才能不被淘汰。」總把「不景氣是修理不爭氣的公司」這句話掛在嘴邊的林茂桂，時時這麼叮嚀著員工。
他指著投影片，條列著各家電源供應器大廠去年的獲利情況，圖表中，別家公司衰退一五％至二○％，只有一家正成長，那就是三年前林茂桂接手重整的群光電能（高效電子前身）。
三年前，群光電能還只是微軟遊戲機XBOX排名第三的電源供應器廠。換句話說，第一與第二大供應商吃剩的訂單，才有機會轉到群光電能手上。
然而，才花了三年時間，群光電能靠著研發技術提升，從第三大供應商變成第一大供應商，XBOX超過七成的電源供應器都出自群光電能，就連未來兩年的新品都已交由群光電能設計開發，這就是「第一」的魔力，也是群光電能在去年不景氣，獲利仍可成長九．八二％的關鍵所在。
但要做到「第一」豈是容易之事，成本沒有競爭力，客戶怎麼可能會埋單？所以，工廠如何順暢營運，讓成本降到最低，成了紅海市場致勝的第二大要件。
三十二歲就坐上光寶「最年輕廠長」的林茂桂，從光寶時代就是帶產線的高手。在他當光寶廠長的那個年代，只要是他帶的廠，每年成本下降一五％到二○％，被他視為是基本門檻。於是，產品市占拚世界第一，工廠營運成本要最低，就成了這位「紅海魔術師」能帶領公司一躍而上的兩大利器。
群光鍵盤的市占率已是全球第一，但林茂桂仍不斷追求成長。（攝影/陳永錚）
貧寒出身 重誠信、重表現闖出一片天
談起產品，林茂桂有講不完的生意經，但談起「人」，林茂桂也有聊不完的念舊情。出身嘉義農工之家的林茂桂，父親以做農具為生，只能勉強溫飽，卻無法供他念書，所以林茂桂從小的學費都靠領獎學金來支付，「小時候窮得不像話，後來念台北工專，就是想要趕快畢業，早點出來賺錢。」出國留學對林茂桂來說，根本不敢想，身為長子的他，比其他弟妹更有一份擔家計的責任。
畢業後就投身光寶的他，在光寶成績斐然，問他為何要離開光寶，林茂桂笑了笑，「因為誠信。」原來是當時群光董事長許崑泰力邀他加入群光，他口頭答應，過了半年卻沒下文，當時許崑泰只講了一句話：「你答應要來又沒來，你沒信用啦！」
為了誠信，林茂桂毅然離開光寶，更因為許崑泰的一句話，讓他在群光打拚了二十年，「我跟他（指許崑泰）是絕配，他對我是百分之百的信任，而我的信念就是不讓他擔心。」
林茂桂這種重信用、重表現的氣魄，讓他在科技圈裡有一票好朋友。不僅前戴爾亞太區採購總經理、麥實管理顧問董事長方國健是與他一起潛水的好朋友，前摩托羅拉台灣區總裁、現任宸鴻總經理孫大明，也是與他一起游泳的好友，更牽線群光投資宸鴻；此外，林茂桂與仁寶總經理陳瑞聰還是高爾夫球伴，他甚至還擔任華寶的獨立董事，就可知兩人交情匪淺。
即使有著一票大老闆的好友，但林茂桂卻和一般大老闆很不一樣，縱使如今他擁有上億身價，卻對坐擁豪宅絲毫不動心，「住豪宅有花園，我家樓下也有小公園啊。」林茂桂笑稱，貧寒出身讓他始終謹記回饋社會的心，就像如今群光能有這般好成績，他也不忘照顧員工，因為沒有「人」，什麼都做不好。
看著群光一樓貼的三年後群光總部模擬藍圖，林茂桂說，在群光市值突破五百億元後，他對股東還是有承諾，這次他要變的魔法是，每年至少要有三成的投資報酬率，未來三年營收、市值都要三級跳，挑戰一千億元大關。林茂桂要用表現看起來緩慢的蛙式，達到這個宏大的目標，速度勢必得加快才行。
同樣出身台北工專，群光董事長許崑泰（前左）林茂桂（前右）成為事業上的絕佳拍檔。（攝影/劉咸昌）
林茂桂
出生：1950年
現職：群光副董事長兼總經理
學歷：政大企研所企家班、台北工專
經歷：光寶廠長
