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38年老廠兩招翻轉學 讓毛利率翻倍

38年老廠兩招翻轉學 讓毛利率翻倍

黃瑋瑜、周岐原

科技線上

攝影/陳永錚

941期

2015-01-01 12:30

身處利潤微薄的電子業,被動元件廠立隆電在今年繳出一張非常不同的成績單,前三季毛利率已有二三.三%,是○八年的二.三倍。然而,風光背後其實歷經一段更長的改革與摸索期,總經理吳志銘是怎麼做到的?

率領一家成立三十八年的老廠,在五年內,提高毛利率近十個百分點,可能嗎?被動元件公司立隆電總經理吳志銘就做到了。

數字會說話,二○○八年財報,立隆電的毛利率是九.七五%,一三年,這個數字躍升至一九.四五%,到了一四年前三季毛利率更上升至二三.三%,幾乎是六年前的二.三倍。「今年大家都比去年好,但它(立隆電)的同業營收普遍成長,毛利率的改善,就不如它明顯。」工研院產業經濟與趨勢研究中心分析師董鍾明指出。

在廝殺激烈、被喻為「毛三到四」的電子業,吳志銘就靠著兩個絕招,一舉從賽局中超前。第一個絕招,是強攻知名品牌,分散低毛利產品比例。

 

立隆電子


強攻大品牌供應鏈  綁住華為後 西門子也下單

 

「你一定要割捨!」語調快速的吳志銘解釋他的頭號戰略,就是提升高毛利客戶的比重。原來,立隆電從消費性市場起家,最多時,曾為十七家業者代工,產量雖大,清一色是低階產品,「這是台灣工廠的宿命,當年要打品牌很困難,你只能透過代工學技術、學日式管理。」

一九九五年時,立隆電與客戶合資馬來西亞廠,吳志銘自請調任廠長,這趟為期七年的外派,讓吳志銘學習到國際電子業者的營運模式,打開眼界的他,一回國就決定推動改革,「我一定要從電視、音響,跳到別的產業!」

吳志銘當時雖然肯定中國市場的需求成長將十分可觀,但是他不因此盲目出擊,而是決定先拿下大客戶,藉此打響名號。「當你身旁有一個夠大的參考座標,其他人才能從這個座標看到你。」吳志銘的目標,是中國通訊大廠華為。

目標確立,但達陣過程遠比預期更長。吳志銘坦言,登陸最初,立隆電也經歷出貨後不知如何收款的摸索期,經過兩年往來,立隆電終於躋身華為供應鏈,從一開始少量進貨,如今立隆電已是華為基地台設備的主要供應商。

鞏固華為這個客戶之後,諾基亞、西門子等知名通訊品牌的訂單也接踵而至。吳志銘的第一步,證明走對了。

馬步紮穩後,吳志銘逐步為立隆電擺開陣勢。原來公司仍有部分訂單毛利較低,一旦遇到匯率或原物料波動,隨時可能賠錢生產。這一類「雞肋」,吳志銘便陸續婉拒,「我沒有Say No(拒絕)啊,你可以微笑,但要堅持交易的條件。」他說。

拿下華為訂單後,吳志銘又積極嘗試更難的目標:打入車廠供應鏈。為何選擇汽車?台灣車載資通訊產業協會祕書長周宗保分析,零件廠一旦成為車廠認證的合格供應商,相關訂單往往能持續數年時間。換言之,具有一定的獨占效應。但這個看似獨門的生意,進入門檻卻遠高於通訊廠。

吳志銘坦言,他花了整整三年,連一家車廠大門都敲不開,「這行業有很高壁壘,客人經常只是應付你,那時候經常被董事長(創辦人吳德銓,也是吳志銘之父)質疑『花了那麼多錢,跑那麼多車廠,到底都幹了些什麼?』直到日本三一一地震,原來的堤防潰敗,我們才有了機會。」


絕不仰賴單一客戶  
跨足車用、網通等多樣產業


原來這幾年間,立隆電勤跑車廠拜訪客戶,往往接到零星產品測試,幾年下來,熱切期待的訂單沒到手,卻在資料庫累積大量測試數據,只好當作練功。想不到三一一地震發生,歐美車廠的日系供應商隨即停工;身為「場外的參賽者」,立隆電因為擁有現成資料庫,成為優先轉單對象,終於打進車廠供應鏈。現在中國多家汽車廠,已是立隆電客戶,預估一五年車用會占總營收一○%。

然而,三年來日商重組生產體系,「當初破掉的洞,被他們補起來」,面對日本廠商恢復產能、捲土重來,吳志銘展現自信地說,這次立隆電屬於擠進窄門的成員,他絲毫不畏懼迎面而來的競爭。

原因在於,吳志銘已經嚴格控管營收分布,絕不過度仰賴單一客戶,這也是他的第二項祕訣。「單一產業占公司營業額頂多三成,單一公司不會超過一○%。」吳志銘解釋,惟有從車用電子、網通到消費性產品全面布局,立隆電才能盡量降低景氣波動的影響。

吳志銘如何接手父親創立的三十八年企業,將立隆電帶入另一段成長軌道,從他凡事要求快速的作風,已可略窺一二。因為吳志銘不僅說話快,生活作息更幾乎沒有縫隙。「我一頓飯平均十分鐘吃完,若要搭機,一定選擇最早的航班,因為飛機昨晚就停在機場,不易誤點浪費時間。」吳志銘笑著說。這種一切以效率優先的領導風格,或許就是立隆電近年走出新局的動力來源。

吳志銘
出生:1963年
現職:立隆電總經理
經歷:立隆電製造部經理
學歷:美國拉瑪大學工業管理碩士

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