在今天看見明天

紅色機會

紅色機會

今年底,中國將依照WTO規範,全面對外開放市場經濟史上將記載這百年以來的新變局上一次,是八國聯軍敲開了清朝禁錮封鎖的軍隊防線這一回,是資本主義打開了十三億人口追求新生活的渴望中國的商機如此多嬌,引來全球企業競折腰商機人人看得到,問題在於誰吃得到?最貼近市場、也最了解中國人情世故的台灣人又該如何把握這百年首見的「紅色機會」?

康師傅聚焦華人口味,靠著泡麵、茶飲料打下半壁江山
中菲行十餘年以香港為基地,換來第一張內陸運輸執照
新焦點避開汽車市場的割喉戰,布局售後服務連鎖店
大陸股神楊百萬精研國家政策,憑著「滑頭精神」大賺五百倍
精明的台商,慢慢知道,在中國要懂得以己之長攻彼之短
如果與國際大企業全面開戰,無異於以卵擊石
面對大趨勢,謹慎選擇對的戰場,就如以石擊卵,勝券在握
這樣的成功心法,值得你我細細品嘗
這樣的投資祕訣,也可以讓人少賠許多血汗錢


下一個鴻海  不在電子業!  康師傅吃定中國

 

選定大成長的市場,先把一項產品做好、做大;以垂直整合降低成本,形成競爭優勢;和國際大廠結盟,取人之長,鴻海集團的成功模式,康師傅樣樣具備,而且在中國無人不知的康師傅,還多了最珍貴的品牌價值。

 

下一個鴻海是康師傅!別以為這是痴人說夢,正當大家循著台灣首富郭台銘的思惟,尋找十年上漲百倍的下一個鴻海時,卻少有人思考一個事實:電子製造業進入殘酷的低價競爭,下一個鴻海不會從電子股誕生。

 

郭台銘超強的執行力,引導鴻海站在快速成長的市場,盡量壓低成本,和國際大廠維持良好的關係,上下游垂直整合,從零組件做到最終端產品,在市場上保持舉足輕重的地位,這些都是鴻海成功的原因。

很少人知道,這些條件康師傅樣樣具備,魏家四兄弟魏應州、魏應交、魏應充和魏應行合作無間,在中國打拚將近二十年,從台灣小小的製油廠,搖身變為食品大廠。

 

「別人會老,我們會大。」康師傅控股董事長兼行政總裁魏應州用台語輕鬆地說。這些年來康師傅除了勤能補拙,努力長大以外,也等待對手老化,讓出更大的機會。和郭台銘相比,魏家還多了一樣最珍貴的品牌價值:在中國,誰不認識康師傅?

 

在此同時,康師傅遍布中國的十二個廠區,正全天候生產速食麵、飲料、糕點。在大本營天津塘沽,這個被魏應州戲稱為「天堂」的廠區,是全球最大的速食麵基地,一進去,熟悉的麵香撲鼻而來,尤其對華人而言,速食麵幾乎代表「故鄉的味道」,有一種特殊的情感。當然,敏感的投資人還聞到濃濃的商機。

 

垂直整合  上下游通包  提高毛利率

 

生產線上麵條從油炸、切割、蒸煮都是自動化生產,香噴噴的麵就像排排站的小兵,循序前往下一站,整裝待發要征服十三億人,現場只有少數監看機器的員工;人力最多反而是在最後的包裝區,作業員一一檢視調味料、塑膠刀叉是否齊備?

 

別以為麵做得好就賺錢,一團團黃橙橙的麵條背後,還有更大的祕密,包裝的塑膠袋、麵碗、塑膠刀叉,還有紙箱,都是康師傅自家生產。簡單地說,就是「肥水不落外人田」。

 

飲料生產線更是如此,全自動的充填、包裝,整座工廠好似一台賺錢機器,這是康師傅未來兩年全力衝刺的明星產品,毛利率高達三六.七%,足足比同業高出十多個百分點,賺錢的祕訣不在飲料,而在於保特瓶輕了那微不足道的二公克!

 

許多人不知道,一瓶約六百公克的保特瓶礦泉水,光是瓶身就占掉成本的八二%,飲料的口感或許是消費者的關鍵,但廠商賺多少錢,卻是繫於保特瓶。目前康師傅瓶子、瓶蓋全部自己來,同業如娃哈哈、統一,都是外購包裝瓶,毛利自然遜色,尤其飲料的單價不高,成本省一分錢,毛利就可以多幾個百分點。

 

「我們的保特瓶採用二次吹瓶法生產,瓶身只有十六公克,保存飲料的效果好,成本也更節省;同業大部分採用一次法,瓶身十八公克重,又外包給別人做,成本高多了。」康師傅飲品生產部廠長江佺志道出高利潤的祕訣。

 

康師傅的茶飲料市占率高達四八.六%,去年起進軍礦泉水市場,今年上半年光是飲料就比去年同期成長七成,過去的主力產品速食麵只成長八%,進入市場成熟期。而飲料的毛利率比速食麵高出不少,中國經濟愈進步,飲料的消耗量愈大,就像是吸鴉片一樣,一旦上癮了就停不下來。

從速食麵過渡到飲料,康師傅的成功並不順暢。成功的背後,處處可見失敗的影子。過去十年,康師傅有過三次失敗的經驗,每次都刻骨銘心。

 

首先是一九九七年,魏家兄弟看到市場大,一次投下五億美元建廠,結果碰到亞洲金融風暴,財務周轉困難,接著在九八年,為了拿下飲料技術,高價入主味全,自然接手台灣松青超市,最後就是面對松青經營失敗,每一次都換到寶貴的教訓。

 

九七年時康師傅就想做礦泉水,敗在成本太高,每箱比對手娃哈哈貴了二元,繳了一億八千萬美元學費。這次有備而來,從水的口感到瓶子的成本,都下了一番硬工夫,市占率從去年第六名,拚到現在已經第二名,今年有希望搶下冠軍寶座。

 

策略聯盟  與特易購、全家進軍通路

 

魏應州謙虛地說,「我讀書不太多,很多事不曾擁有過,不曾經歷過,靠著花錢買經驗。以前失敗是財務槓桿做太大,學到現在,才知道不要貪,懂得在穩健中茁壯。」他豁達地自我打趣:四十歲失敗可以站起來,六十歲就起不來了。

 

也因為九七年的財務難關,引進日本三洋食品入股的經驗,讓魏應州學到,自己打不過,就去找有力的夥伴來幫忙。去年出售飲品事業部半數股權給日本朝日飲品與伊藤忠商社,不但獲得有力的支援,也馬上拿到三億多美元資金。

 

康師傅坐在中國成長的列車上,是最大的速食麵廠商,和日本等食品大廠策略聯盟,在速食麵、飲料取得霸主地位後,回頭不放過通路,和英國量販業巨人特易購(Tesco)合作樂購大賣場,還要以全家便利店(Familymart),蠶食城市消費商機。

 

除了緊抓製造和通路端,康師傅有自己的PSP麵碗廠、紙箱廠、包膜廠、塑料叉廠、PET瓶廠;最近為了進攻礦泉水,還到水質良好的長白山簽下自己的水源區,魏應州坦白地說,未來還會繼續布局食品原物料。

 

選定大成長的市場,先把一樣產品做好、做大,利用垂直整合節省成本,接著找到新的金牛,配合國際大廠的支持,發揮通路的效果,再生產自己擅長的產品,這不就是「鴻海模式」?

 

知所進退  避開不擅長的市場

 

中國這個大金礦,不會只有康師傅看到,全世界品牌價值最高的可口可樂、最大的食品公司雀巢、美國最大的高特利集團(Altria)、法國最大的達能(Danone)、英國最大的聯合利華(Unilever)、日本最大的明治乳業、麒麟飲料,紛紛大力布局,做什麼?不做什麼?商機和風險像是糖與劍,壓對寶大賺一票,選錯邊血本無歸。

「在大陸做生意,一定不能用雞蛋碰石頭。有人問我,康師傅在速食麵、飲料都很成功,接著要不要做可樂、汽水?」魏應州沒有正面回答,他用台語生動地打了比方:兩隻大牛在棚裡打架,一隻小牛嘸知影跑出來,不小心剛好被踩死。

 

可口可樂、百事可樂在碳酸飲料打得難分難解,同樣地,酒類的市場也很大,康師傅一方面已和朝日飲品合作,犯不著蹚渾水,二方面也避開不擅長的碳酸飲料市場。

 

康師傅集中火力專攻東方人喜歡的茶飲料,目前已有將近一半的市占率,其中最受歡迎的茉莉花茶,剛上市就馬上席捲八成市場,在中國打滾多年,魏家四兄弟愈來愈清楚進退的分寸。

「康師傅目前股票市值三十三億美元,全球性的集團大約是三百到五百億美元,我們還是小孩子等級。未來二十年,如果前十年每年有二○%成長,後十年有一○%成長,加上人民幣升值幫忙,希望營業額可以達到一千億美元。」

 

在幾次失敗養分的滋養下,一向十分低調的魏應州沉穩而自信地定下二十年後的遠景。

 

市場大競爭多  不專精不行  魏應州:在中國  要學著「治天下」

 

頂新集團的老大魏應州,在中國商界翻騰起伏多年之後,對自己愈來愈有自信。他知道,在康師傅歷經的三次風浪之後,他比多數台灣企業更懂得如何在中國大陸生存與競爭;他也知道,即使要和台灣食品界龍頭統一集團在中國市場一較長短,在了解如何區隔「打天下」與「治天下」的不同之後,他也有相當的必勝信心。以下是魏應州接受《今周刊》專訪的內容摘要:

 

不只複製台灣經驗

 

問:康師傅在台灣沒沒無聞,到中國卻大放異彩,你覺得經營台灣和中國市場有什麼差別?

答:康師傅一九八八年來大陸,那時在台灣已經沒有機會,來中國碰到改革開放,大中華經濟圈形成,機會很大。也可以說是僥倖,來的時機對了,踏入中國整個事業有很大的不同,我一路走來,也有一些失敗的經驗。

不是我講大話,未來在中國市場的競爭,不能只看台灣的經驗,因為環境不一樣,面對全球大公司的競爭,台灣企業有很多要學。我覺得,人生要蓋棺論定,台語說是「棺材蓋住論輸贏」,還有得拚,輸贏還不一定。

問:統一在台灣相當成功,中國事業卻不如預期,為什麼呢?

答:台灣和大陸不同。統一在台灣成功,一方面是運用多角化策略,發展很多條產品線,從人力資源的角度,因為公司不斷擴充,可以讓所有的人才有明天,讓人才有夢想。

不過,從大環境來看,台灣是海島經濟,市場不大,國際性食品大廠用代理商進來,並沒有派一流的人才來經營,競爭的壓力相對小,讓統一早期快速地成功。

到中國以後,競爭很厲害,不夠專精不行,一旦多角化擴大,對資金、技術、人才的考驗很大。

統一在台灣很好,把多角化搬到大陸來,派來的人都在「打天下」,但是在中國,時空環境很不一樣了,要專精,就是「治天下」。治天下和打天下不同,派打天下的人來,不見得可以治天下。當然,統一最近經營層也有調整,也許還會改變。

 

講通路之前先講品牌

 

問:你怎麼看中國的通路戰爭?

答:講通路之前先講品牌,不管是OEM、ODM,附加價值都低,如果只是製造,那就像「游牧民族」,哪裡成本低,隨時就要移過去。相反的,康師傅有品牌,附加價值不但高,也不容易改變,尤其是在食品業這種快速消費產品,信賴很重要。

再來講通路,中國有四個直轄城市,三十幾個省市自治區,地方很大,生活習慣也不同,可以說是一個諸侯經濟,所以地區性強的傳統型通路會一直存在,從不同的產品來滿足消費者的需求。

再看城市的發展,中國人口結構和台灣不一樣,城區人口密度很高,比美國還高,以我們過去台灣松青超市失敗的經驗,我認為超市不適合中國,頂新集團看好大賣場和便利店的發展。

(更多精采文章請見《今周刊》509期)

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