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穿上Prada 打造精品鞋業王國 p.132

穿上Prada 打造精品鞋業王國 p.132

陳翊中

兩岸三地

讓你大賺10倍的極速飆股

2007-07-26 17:51

七月六日在香港掛牌上市的九興控股,是全球第三大鞋廠,也是世界頂級精品LVMH、Prada的代工廠,年獲利三十億元,董事長陳建民與創業夥伴蔣至剛、趙明靜鐵三角,聯手打造世界頂級鞋業王國,憑藉的正是「加法哲學」的魔力。

七月六日,以九興控股名義在香港掛牌上市的台資鞋廠興昂企業(旗下主體企業),以每股十五.五港幣承銷價上市,集資金額達二十八.八億港幣(約合台幣一百二十二億元),是今年香港上市規模最大的台資企業,甚至一上市就以台幣五百二十億元的市值超越另一家已上市七年的台資鞋廠永恩國際(達芙妮)。

以興昂的規模,已屬重量級台資港股,但一向低調、從不跟媒體接觸的興昂,幾乎很少人聽過。即使掛牌上市是企業發展的里程碑,但上市當天,九興控股董事長陳建民率領一級主管到香港聯交所參加掛牌典禮,也只淡淡地發表「上市對九興來說,只是起點,我們往後要更加努力……。」的簡短談話。

最跩的鞋廠 代工價較高 毛利傲視同業

雖然興昂的知名度不高,但在製鞋業,它可是赫赫有名。姑且不論二○○六年營業額高達台幣二百五十六億元,規模僅次於寶成、青祿兩家運動鞋大廠,排名全球第三,更難得的是,興昂擄獲全球頂級精品品牌LVMH、Prada的青睞,LVMH旗下品牌一半以上的鞋子交由興昂代工,Prada更是所有鞋子都給它代工,有了這兩大品牌加持,九興控股可說是鍍上一層「精品概念股」的光芒。

從事製鞋這個行業的人都知道,如果想找興昂代工,每雙鞋的報價總得高上好幾美元,而且興昂堪稱是「最跩」的鞋廠,許多廠商捧著訂單上門,興昂都不一定接,就像也是頂級品牌的Ferragamo,曾找興昂代工,但陳建民卻以「目前沒有產能,等更多熟手工人訓練好之後再提供服務。」為由加以婉拒。

以達芙妮品牌著稱的永恩國際總經理陳賢民自承,如果把達芙妮比喻為「鞋業的裕隆」,那興昂就是「鞋業的賓士」。事實上,九興控股○六年稅後純益約台幣三十億元,毛利率也高達二一%,在競爭激烈毛利率普遍在一成左右的製鞋業,都是極為傲人的數字。

興昂的高獲利,主要來自少量多樣的生產模式,它最獨到之處,即是幾百雙、幾千雙的訂單,它都能以合理的價格接單生產,在變化快速的流行鞋市場,等於扮演品牌大廠背後最有力的兵工廠角色。相較於寶成、豐泰這類運動鞋大廠,同樣鞋型一批訂單生產百萬雙,這類少樣多量的訂單,技術難度高,相對的單價也高。

走進位於東莞大嶺山鎮的興昂旗下興雄鞋廠生產線,數千名工人熟練地打版、上膠、針車,和其他鞋廠不一樣的是,一條生產線上同時上線的長筒、短筒、馬靴、涼鞋等鞋型竟有七、八種之多,顏色更是不一而足,陳建民解釋:「我們一條線一個月生產的鞋型最高可達三十種呢!若一雙鞋有三十個零配件、十五種尺碼,相關的供應鏈極為複雜,這是其他對手難以做到的。」

陳賢民對興昂的製造能力讚不絕口,他指出,永恩一年靠代工只賺兩、三億元,主要靠內銷補貼外銷,興昂靠代工一年就可以賺三十億元,他們的口袋深,也肯花錢投資設備和人才,競爭力的確很強。

全球最大工作鞋廠欣錩鞋業董事長何樹滋說:「興昂要求自己,比客戶要求還嚴!」一位不願具名的貿易商表示,其他鞋廠往往要送樣四、五次,才能達成要求,興昂在送樣前即已做過嚴格控管,甚至細膩地讓員工試穿,以發掘問題,通常出品的鞋樣,就已經達到完美水準,雖然比較貴一點,但客戶能爭取時效,自然樂意下單。

陳建民指出,從創業開始就秉持「把鞋子做好,錢就自然來」的道理,每個人都想把單價提高,但就看你有沒有把本事做好,讓客戶賺更多錢,生意自然滾滾而來。

搶金字塔頂端 LVMH、Prada都是客戶

在製鞋業,砍價格的「減法哲學」一向是主流,客戶向代工廠砍價,代工廠向供應商砍價,透過這種方式擠出一點點利潤,但興昂卻反其道而行,陳建民提倡「加法哲學」,透過Value-Added的觀念,創造客戶、供應商、員工和企業的雙贏、多贏。

「加法哲學」說來容易,但要落實,研發、製造、管理、企業文化的配合缺一不可。

除了製造能力外,興昂的研發團隊也是一絕。旗下養了三千位研發、設計人員,規模堪稱亞洲最大,而這支龐大的研發團隊,是品牌客戶在前線攻城略地的最佳支援部隊。

就像○七年舉辦的美國盃帆船賽,Prada贊助義大利代表隊,為了慶祝代表隊晉級前四強,Prada決定發行帆船造形的經典鞋款,由於鞋子表面需用到多種亮面、霧面等鞋材,Prada自己的研發團隊搞了三、四個月都做不出來,最後沒辦法找上興昂,沒想到,只花了兩天趕工,就把八個鞋樣做出來,從此之後,Prada的訂單便牢牢掌握在興昂手上。

再如,○三年LVMH為了因應龐大新興市場的需求,決定擴大生產,但因產能有限,終於一改之前絕不外包的政策,轉交興昂代工,興昂也的確做到和歐洲差不多的工藝,有了興昂的支援,LVMH的鞋子銷售量從○三年的三十萬雙,暴增到今年的五十萬雙。陳建民興奮地說:「這些品牌大客戶,都是別人介紹過來,很少是我們主動爭取而來的。」

陳建民指出,興昂的生產線分為大中小三種,少量多樣的產品都是在中小線生產,通常員工、幹部得在大線待三年,才能轉中線,中線也得待滿三年,才能轉小線,培養一位和歐洲同等級工藝的熟手,最少得花六年時間,這也是沒辦法應付太多訂單的限制。

和興昂生意往來超過二十年的聯聚集團董事長江韋侖認為:「興昂之所以能成功,陳建民董事長整合強有力的人事組織,和捨得利潤分享,是最大的關鍵。」

來自台灣 從雲林發跡 以女鞋起家

以女鞋起家,發源自台灣雲林虎尾的興昂,二十五年前草創之時,是由陳建民、蔣至剛(九興控股執行長)、趙明靜(九興控股執行董事)以及一位已退休的老師傅一起合資創立。

三位創業夥伴,陳建民和趙明靜是東海大學企管系同學,蔣至剛則是陳建民役畢,在一家貿易公司任職時認識的同業。蔣至剛對美感、業務非常有一套,主導業務,趙明靜生性聰穎,協調組織能力強,負責廠務,陳建民則整體統籌並主管財務。

和三人皆十分熟稔的新合豐塑膠董事長陳文義表示,興昂鐵三角個性雖各不相同,但彼此專長互補,最重要的是陳建民待人寬厚、處事公平,讓鐵三角緊緊凝聚在一起,發揮最大戰力。

一九八二年創業後,興昂就定位在製作高級女鞋,當時適逢台灣經濟起飛,鞋業一片榮景,加上三位創業夥伴各有擅長,陳健民負責統合協調,蔣至剛是業務高手,趙明靜擅於規畫建廠,起步順利,業務蒸蒸日上,後來台灣鞋業逐漸走下坡,興昂也於一九九一年赴中國發展。

雖說是一起合資,但實際上創業資金幾乎是由陳建民的父親拿出來借給他們,隨著創業第三年以後業績蒸蒸日上,公司分紅之後,逐步還清借款,他們才真正當家作主。

陳建民說,父親並不是沒錢給他創業,但父親的用意,是希望自己財產的每一分錢,都不是不勞而獲得來的,如此才會珍惜。陳建民的父親是浙江溫嶺人,二次大戰結束後,當年二十歲的他,在上海一間大貿易商當練習生,公司當時有意到台灣來找尋商機,沒人願意去,只有陳建民的父親願意前往,於是由一位經理帶著他,就到當時百廢待舉的台灣闖蕩。

陳建民的父親到台灣之後,覺得中部的草帽生意值得一做,就落腳在台中清水,並在當地娶妻生子。然而沒多久,大陸淪陷,那位經理只丟下五十美元,匆忙趕回大陸。由於有現成的買主,一開始草帽外銷的生意就非常好,當時從台中清水到彰化鹿港的草帽幾乎都由他收購。

陳建民從小生活便極為優渥。他笑說,「讀小學時全班只有我一個人穿鞋子,其他人都是光腳,為了和大家一樣,我都是一到學校,就把鞋子脫掉,回家的路上,把鞋帶綁起來掛在脖子上,往往被爸爸罵個半死。」

品質至上 拒絕砍價、拿回扣「奧客」


談到一生之中誰對他影響最大,陳建民毫不猶豫地說是父親,雖然他的父親學歷不高(高商畢業),但卻擁有浙江商人待下寬厚、節儉自持的風範,陳建民說,父親給他最重要的經營格言,一是「財聚則人散、財散則人聚」,二是「眾生平等」兩個觀念,而這兩個觀念也是引導他採取「加法哲學」經營策略的不二指南。

從小在父親教誨下的陳建民,看到父親即使身為手操生殺大權的買主,但對待眾多供應草帽的工人,卻像是對客戶一樣尊敬,對客人的態度也是不卑不亢,這樣的道理他謹記在心,對於供應商,他只要求提供最好的產品,無論在價格或付款條件上,都不會剋扣供應商應有的利潤;對於只想砍價格、拿回扣的客戶,陳建民也不惜把這樣的爛客戶趕出去。陳文義說:「和興昂做生意,除了利潤有保障外,最重要的是『感覺很爽』,因此一定想辦法提供他們最好的服務。」

對供應商採加法哲學,讓供應商死心塌地提供更好品質的材料;在管理方面,也一樣採加法,不吝於將獲利分享給員工,吸納一流人才,這都是提升產品品質的重要關鍵,最終才能獲得世界精品品牌的認可。

一夕致富 上市讓員工身價暴增

早在二十幾年前,興昂就厲行員工分紅入股制度,這在傳統產業確屬罕見,若是幹部沒錢認股,陳建民還會仿效當年他父親的作法,無息借款給員工,等到公司分紅後再逐步清償。

此外,興昂也非常勇於拔擢人才,往往三十出頭的幹部就已經當上經理、協理,台幹薪水加分紅往往可以領到新台幣兩百五十萬元以上,大陸幹部薪水上百萬元的也比比皆是。

由於很早就實施員工分紅,據統計,興昂的股權中,有四成掌握在員工和幹部手上。此次上市,除了董事以外,估計有六、七十位幹部一夕之間成為億萬富翁,更有七、八位資歷二十年以上的高階專業經理人擁有新台幣十億元以上身價。

走進興昂位於東莞大嶺山鎮的工廠,車庫裡一字排開停的盡是賓士、BMW、保時捷等名車,正因公司福利好,能吸引頂尖的人才,在跳槽風氣盛行的製鞋業,興昂人事也是出了名的穩定。

值得一提的是,興昂雖然慷慨的讓員工分享獲利,但是在管理上卻是採取軍事化管理,新進員工進入公司前兩個月,每天七點鐘一進公司,就得先跑三千公尺,提振每個人的士氣。對於品質控管更是嚴格,據了解,有次師傅做出來的鞋子不符合要求,卻還強辯,蔣至剛氣得把鞋子丟到師傅身上,要求他重做。

此外,興昂鞋廠還有一個奉行了二十幾年的內規,就是嚴格要求員工一進入工廠,就得換穿拖鞋,避免外面帶進來的灰塵汙染了產品,在當時的確是一項創舉,也讓精進品質的文化根植人心。

令人訝異的是,即使已是年營業額近三百億元的大企業,但陳建民、蔣至剛、趙明靜三巨頭並沒有獨立的辦公室,他們的辦公桌位於大辦公室的一角,和基層員工坐在一起,甚至連祕書都沒有,一些瑣碎雜事,便由總務兼代。數年前出差,他們三人還堅持只坐經濟艙,直到幹部抗議遠程出差坐經濟艙實在受不了,他們才決定從善如流,一定職級以上可搭商務艙。

除了這些有形的待遇、福利外,三位創辦人的身教言教更是讓員工向心力凝聚的最佳黏著劑,一位陳姓廠長說,每當桌上多了一件衣服或吃的東西,他就會心一笑,知道這是董事長出國買的禮物。

他說,最窩心的是,董事長連他老婆、小孩的尺碼也都知道,每次更不忘給他的家人一份禮物。也正因為有這樣的模範,同樣的,當他出國,也不會忘記給屬下幹部和他們的家人準備一份禮物,無形之中,大夥的向心力便凝聚起來。

雖然公司上市後,陳建民的個人身價暴增至新台幣五十億元以上,但他也只是聳聳肩,輕描淡寫地說:「上市不上市對我的生活,沒什麼差別,反而是不得不面對媒體,才是最大的困擾。」

轉過頭,話鋒一轉,指著牆上由公司高階主管共同簽名的「軍令狀」,他說:「兩年前我們共同定下二○一○年公司營業額要突破十億美元,應可提前兩年達成,這樣我就不必切腹自殺了!」說畢,他哈哈大笑!

從一家小小鞋廠起家,到世界第三大,看來陳建民奉行的加法哲學已經讓興昂的腳步愈走愈大了!

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