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危險啊 日產和日立 P.46

理查.惠多( Richard Whittall )是怡富集團資產管理公司的「日本新貴」,他在英國倫敦大學畢業後開始接觸日本,至今已經累積近十年的日本股市經驗,目前是怡富日本信託與日本科技基金的經理人。理查惠多在五月十七日來台,並且接受《今周刊》的專訪,以他極為犀利的觀察,為《今周刊》的讀者剖析日本企業的興起與衰落。


理查惠多的論點極為獨特,他說,日本企業需要生死存亡的「超級大改造」(Okata Restructuring ),許多著名的超級大企業,將會被市場淘汰。以下是理查對日本股市獨到的觀察,關心全球企業發展的讀者,絕對不可錯過:
 
日本企業必須改變,例如NEC,在十年前的一九八九年,曾經繳出有史以來最佳的資產負債表,十年之後,卻出現有史以來最糟糕的資產負債表。NEC 目前負債高達兩兆日圓。 像 NEC 這樣的大公司很多,他們已經無法再向銀行舉債,也無法發行新股募集資金,改造勢在必行,否則就將在市場裡面消失,這是殘酷的優勝劣敗、達爾文式的淘汰。


日本人會在一夜之間一八○度大轉變
 

要讓日本企業改變,需要很長的時間,但是最近改革的力量越來越強,例如山一證券、日本長期信用銀行的破產,給日本人帶來無法形容的震撼。山一證券是日本第四大證券商,有八千名員工,長期信用銀行是日本最重要的銀行之一,日本人想都沒想過,這樣的超級大型企業竟然在一夜之間就消失,所有員工都失業,大家突然體會到,已經到了生死存亡的關卡了。
 
許多西方人仍然認為日本的改革只是說說而已,不過在我看來,這次日本企業的改變,有不少是極為劇烈,而且會有長遠影響的。你知道,日本雖然不易改變,但是一旦改變起來,卻絕對會出乎你的意料之外,因為,只要社會共識改變,日本人可以在一夜之間一八○度大轉變。
 
日本人在二次世界大戰的時候,曾經是全世界最粗暴的民族,憑藉武力燒殺擄,但是二次戰後,日本人突然變成全世界最愛好和平,最畏懼戰爭的民族;一八七九年之前,日本原本是鎖國、完全對外封閉的國家,但是一旦開放,短短不過幾十年,日本就完全西化,成為世界列強之一。這是日本社會心理(JapanesePsychy )的獨特現象, 當他們不得不變的時候,日本人會在一夜之間徹底改變。
 


「失落的九○年代」是生死關鍵
 
現在日本股市的特性,有一點是極為特殊的。大多數經濟學家都會說,當經濟復甦成長的時候,股價會上揚。這個道理,不適用在現在的日本市場。我們對日本經濟的復甦仍然悲觀,如果你看過去的幾個例子,如美國、英國、瑞典以及韓國,在「企業大重整」的時期,經濟表現很糟糕,但是部分轉機的企業股價卻有突出的表現,日本應該也會如此。(見附圖)
 
九○年代的日本, 在歷史上是一個「失落的十年」( the lost decade ),這段時間,對於日本長期的發展有極為正面的貢獻,此時,如果經濟突然復甦,對於日本反而是不利的發展,因為經濟突然的復甦,會阻卻企業改革的速度與決心,讓日本企業重回終身雇用制、停止企業重整,成為日本的災難。
 
當然,企業改造成功率不高,在改造的過程中,有很多現在赫赫有名的大企業,會成為歷史的泡沫,相反的,一些名不見經傳的小公司,卻會成為二十一世紀的領導者。成敗的關鍵,在企業領導者的遠見與魄力。



 
改造成功實例︰ COSMO 證券大重整
 
我給你一個例子, COSMO證券公司( 8611 ), 我們發行日本第一個網路基金JF JAPAN ﹒ COM,透過這家證券公司, 新基金在五月十八日已經成立。 COSMO早年是關西地區的證券公司,去年原本已經瀕臨破產,股價跌到剩下五十五日圓,在日本,跌破一百日圓意味著公司出了難以挽回的大問題,但是出乎我意料外的,這家公司的老闆進行劇烈的改革,將員工人數從四年前的四千人,一下子裁減到目前的一千人,員工平均年齡從四十歲,一下子降低到三十歲,他們專注在基金銷售,獲得極為突出的成績。
 
當他們把基金賣給一位投資人的時候,會要求投資人填一個簡單的問卷,上面只有三個問題,一個是,「當銷售人員解釋之後,您是否真正了解這支基金?」二個問題是,「您對公司的服務滿意嗎?」第三個問題是,「您願意再透過我們買基金嗎?」如果客戶在三個問題上都填了「不」,那麼,二話不說,這個單位的負責人必須減薪。
 
這家公司還有另外一張問卷,年底的時候給公司員工填,也是三個問題,如果員工回答的是「 NO 」「 NO 」「 NO 」,那麼那個單位的負責人就有大麻煩了,下場只有一個︰減薪!

COSMO 同時徹底重組公司結構,整個公司只剩下兩個階層︰基層員工與資深經理。你知道,日本企業通常疊床架屋,要刪減到剩下兩層,簡直是革命。當然,這是受到強大衝擊的結果,因為不如此,公司就會倒閉。COSMO 找來麥肯錫顧問公司,麥肯錫的建議是 COSMO 必須將公司的目標,從「不斷成長」轉移到「最擅長的業務」,COSMO 決定將焦點放在資產管理,尋找長期具有潛力、穩健成長的基金,他們賣Bear Stern 的債券基金,賣富達的本基金,現在他們也開始賣我們的網路基金,現在公司管理資產金額,在日本已經排名第四。



改造成功實例︰馬自達賣給福特汽車
 
馬自達( 7261 )是另一個成功的例子,馬自達是日本長期以來,表現最糟的汽車公司,很多人都說,馬自達一定會被市場競爭淘汰,因為他們從來無法達到必要的產量,馬自達在五、六條生產線上,生產完全不同型式的汽車,還有三個不同的銷售系統,一個賣高級車,一個賣中級車,另外一個賣低價商用車,消費者眼花撩亂,公司獲利也一塌糊塗。
 
兩年前的馬自達搖搖欲墜,最後福特汽車公司增加對馬自達的持股到五○%,派入澳洲的經理人進入,福特取得經營權後,把所有不同的東西整合,改成單一生產線,也把三個銷售系統整合成一個,接下來,把福特的資源帶進來,降低馬自達的零件成本,劇烈瘦身減肥的結果,去年三月開始,馬自達重回獲利行列,從九四年每股虧損四十日圓,回升到九八年(九九年三月)的每股二十日圓。
 


日產汽車早就應該「消失」了
 
同樣是汽車業,另外一家可能不會存活的公司||日產汽車,你問我是不是真的相信日本大企業的重整誠意?日產是個很好的例子。
日產汽車的問題很清楚,第一,日產汽車有二四○億美元的負債,天哪,這個數字比非洲所有國家的GNP還高,日產的資產負債表是個大災難,如果它是一家美國公司,三年前早就已經「消失了」,日產在美國的市場占有率重挫,在歐洲的市場占有率剩下二%、三%,日產想要成為具有全球競爭力的公司,但是卻在全世界所有市場敗陣。
 
現在法國雷諾買下日產三成的股權,雷諾說要引進「馬自達模式」,但是我覺有困難,因為日產的負債實在太高,想要把日產拉出沙坑,必須非常「激進」(Radical ),必須關掉許多工廠,日產的未來,現在還不能妄下斷語,但是公司再造卻是困難重重。



三十五萬員工拖垮日立
 

另外一家公司是日立製造所(6501 )。念過商學院的人應該都聽過,傑克威爾許在接掌美國奇異公司的時候,主張奇異公司的各個部門,都必須是該產業的「第一或是第二名」,如果落在三名之外,威爾許就把這個部門變賣或是整個關掉。照這個想法,日立製造所應該關門。日立在所有的競爭產業裡面,都不是第一或是第二名,它是家電市場的第五名,大型主機產業的第二名,但是,日立製造所有三十五萬名員工,有超過三千個分公司(記住,奇異公司只有一個),所以日立即使不斷巨幅削減成本,仍然沒有希望。
 

還有,日立的一個重要產品是DRAM,六四 M 的產品成本每顆在八美元左右,今年第一季短暫獲利,現在市價又跌到六.五美元,又是賠大錢的生意。日立另一個主力產品是 TFT-LCD,很快就會受到來自台灣的強烈競爭。日立的問題是,公司可能有兩三個事業部、十萬名員工能夠創造利潤,但是其他幾十個事業部門、二十五萬名員工,都是沒有貢獻的,這樣的公司太龐大了,問題根本無法解決。
 

在美國,企業再造非常激進,但是在日本仍然極為困難,尤其是像日立這樣的司,改造幾乎無法推動,想想,日立的產值占日本國民生產毛額的二.五%,根本動彈不得。所以我的觀察是,中小型的公司才有機會徹底改造。
 
「全球競爭」的力量是相近的,例如 NIDEC 是全球小型馬達的領先者,有七三%的全球市場占有率,又發展出 CD-ROM、DVD-ROM 的驅動馬達,市場占有率從兩年前的五%到現在五○%,像台灣公司那樣,非常積極、價格非常有競爭力、機動性十足,這是一個贏家,大贏家。
 


「光通信」顛覆日本財團迷思

 
現在日本最令人興奮的公司,一支你可以買了就高枕無憂、日進斗金的公司,這是一家令人目眩神迷的公司。
這家叫做「光通信」(9435 )的公司,是販賣行動電話的連鎖店,沒什麼意思對不對? 它的老闆兼總經理 Yasumitsu Shigeta (重田康光)今年只有三十歲,大學沒有畢業就輟學,他決定要到東京市賣大哥大,他的夢想,是要在日本「非NTT」(日本電信公司以外的大哥大市場)的大哥大市場取得主導權。
 
兩年前的夏天,他覺得要緊盯每一個分店的營業變化,已經越來越困難,他找來美國哈佛大學的教授,分析公司的經營模式,兩個人每天從上午六點鐘到晚上九點,把公司徹底翻了一遍,哈佛教授問他,你為什麼一定要做直營?為什麼不乾脆把所有的通訊賣點都變成加盟店?這樣一來,總部不必稽核分店的營運,可以一口氣削減七十名員工,你可以削減員工、同時把營業據點增加一倍、市場占有率還可以大幅增加。
 
重田康光聽從他的建議,把營業據點全部改成加盟,兩年前他有五百家直營店,現在有一千五百家加盟店,總部的幹部減少一半,每一支大哥大賣出去,加盟店都獲得豐厚的利潤(約為售價的三○%),總部卻什麼都不拿,所以大哥大賣得比別人便宜很多。總公司的營收,則來自大哥大公司的退佣,因為凡是它賣出去的大哥大,每個月的使用費,它都要向大哥大公司抽成。
這個傢伙想的是,忘記一次銷售的收入吧,真正有價值的是每個月、永不間斷的通話費,大哥大賣得越多,他的營業額就暴增,而且現金收入越多,他的市場占有率,在短短七個月之內,從七%增加到二○%。

 
接下來,他開始賣衛星電視、賣網路電話、賣網路的網址給中小型企業,都著眼在收取每個月的月費,他沒有工廠,只是銷售,收現金,他的每股盈餘,從九六年的每股五六日圓,增加到九八的一七六日圓,今年還要倍增,至於光通信的股價,從去年的每股五千日圓,現在已經暴漲到二萬五千日圓。重田康光只有三十五歲,就像許多台灣的老闆一樣,有著不可思議的衝勁,與大多數日本人完全不同。這是日本企業的新模式。重田告訴我,光通訊未來股價總市值將會超過日本最大的電話公司 NTT,我對此非常期待。



日本不再是製造王國!

 
過去日本企業的模式,就是製造、生產,建一個工廠,生產產品,想辦法銷售出去,一個工廠滿了,就再建另一個工廠,增加產量、降低成本,就這樣一個工廠接著一個工廠蓋,現在,這家公司的模式,卻是收取退佣,追求現金流量,這是完全不同的概念。
 
日本的變化將會令人難以想像,告訴你一個事實,如果兩年前你走進日產汽車的會議室,告訴他們「法國雷諾想要入主日產」,你肯定會被日產踢出會議室,日產當時根本沒想過會被外國公司買走,就算是,買主也是通用、福特這些第一流的公司,說要賣給雷諾,對他們根本就是汙辱。現在日產乖乖賣給雷諾,而且還不知道將來能不能夠存活下來。
 
企業排名劇烈變動是全世界共同的趨勢,在一九八五年的英國,機械公司占有股市權值一○%,現在只剩下一%,同樣的事情也在日本發生,總是有人說這是一家如何優秀的公司,是一家有多久歷史的公司,但是我一點都不在意,我只在意公司的成長性。這些高速成長的公司,將來就是最頂尖的績優企業。日本的趨勢已經明朗,營建、汽車、機械產業,在日本比重會越來越低;通訊、服務業、軟體、利基零售的比重則會持續升高。
 
這就是二十一世紀關口前的日本,在達爾文生死存亡的淘汰賽中,只有不斷成長的強者才能存活,淘汰,只是必然的結局!





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