這是一個無法長久維持競爭優勢的時代；因此，最聰明的企業都在學習永續經營之道，藉由不斷地創造新優勢來迎接競爭。
我們得知正確的訊息：無論採用什麼策略，競爭優勢的開創與維持一年比一年難。密西根大學企業策略學教授普哈拉說，「無論你有什麼優勢，總會有人將它奪走。」
但殘酷真相的背後有著希望。創造優勢儘管難，精明的組織正設法解決這個問題。只是優勢的創造不能一勞永逸，甚至保有幾年優勢也是一種奢望。但一些傑出的業者正退而求其次：它們不斷創造新競爭優勢，而且速度愈來愈快。
這類企業變色龍學會以相對簡單之道，因應社會、經濟與快速變化的競爭情勢。他們不會為了保護逐漸褪色的優勢，而自陷於市場占有率的慘烈廝殺中。他們的做法是，掌握時代精神，不斷提出新構想，迂迴前進。
這些新點子是否古怪，他們並不在意。舉例說，星巴克推出的數位音樂亭成效如何，分析師仍無定論。亞馬遜的Mechanical Turk究竟是什麼，也還讓人頗費猜疑（它是一種將小型工作委外的線上市場）。但在這個瞬息萬變的世界，實驗的文化是一種必備要件。
全球各地的競爭持續升溫，亞洲公司對歐美的競爭對手形成夾攻。此外，網際網路讓新業者有機可乘。eBay透過Skype提供免費電話，攻擊電信業者，就是一例。而拜網路之賜，更多企業除了賣產品外，還提供服務，進軍過去絕對無緣進入的市場。Google的新線上服務，開始挑戰微軟的軟體程式。
令人心驚膽戰的是，可口可樂對百事、微軟對蘋果這類傳統戰事，只是競爭全貌的小小一角而已。在各式各樣的產業，企業正在尋找拋開對手、開拓嶄新市場的新途徑。許多業者發現，在這個密集網路化的時代，合作比直接競爭有效。領導人知道，如果眼中只有競爭對手，他們會錯失真正大好的商機。
值此競爭情勢日新月異之際，謹守幾項關鍵性指導原則能使企業保持領先。
大還不夠，還要與眾不同。戴爾、沃爾瑪、英特爾、家得寶（Home Depot）與微軟，都是雄霸一方的業者，但也都面對成長與獲利的新挑戰。最明智的策略就是努力成為一個巨無霸？哈佛商學院策略大師麥克．波特不以為然。他認為，在一個無限選擇的時代，還有更好的辦法可以建立競爭優勢。他說，「世上沒有最好的汽車公司，沒有最好的汽車。只有不斷競爭才能獨樹一幟。現在，要成為一家非常大的公司，必須能夠滿足一組經過精心籌畫的需求選項，而且要在全球基礎上為之。」
忙著競爭，不如開闢新市場。利基市場固然好，開闢新市場好處更多得多。曾在街頭賣藝的蓋．拉利伯蒂，二十二年前，以結合馬戲團（但沒有動物）與劇院（但更多特技）的獨特概念，建立太陽馬戲團（Cirque du Soleil）。儘管在全球大舉擴展，年銷售額約七億美元，太陽馬戲團沒遇上強勁的競爭對手。
這歸功於「保持瘋狂」、不讓「穿西裝的」參與創意決策，為長保節目清新，掌握大眾口味的變化，還設立「新時尚」單位，負責研究餐廳、汽車設計、服飾潮流的變化。
執著的對象是顧客，不是競爭對手。重裝備業者競爭激烈。但頭號業者Caterpillar以顧客需求為業務重心。Caterpillar為遍及全球各角落的顧客運送零組件，而且保證在二十四小時內運到。這種高度服務的成果，不僅止於顧客忠誠而已。各式各樣的服務合約，彷彿是對這家公司的一種保險，在全球運交幾十萬種零組件的需求，也使它成為一家迅速成長的後勤業者。
盡量貢獻所得。十多年前，詹姆斯．穆爾在《競爭之死》一書中指出，類似電腦業三巨頭（IBM、英特爾與微軟）或豐田與其供應商的合作網路，正取代個別公司，成為新競爭勢力。現在，許多公司更進一步，運用社會大眾集體合作的力量，創造開放資源軟體、eBay的廣眾市場與Skype網路電話網等新事物。
有些業者運用合作，取得巨大優勢。以Google為例，將數以百萬計的人與業務整合在一起，開創了勝過對手的搜尋成果。Google的市占率因此逐日擴增，還藉以打造了一個營收六十一億美元的廣告業務。
個人化。憑互聯網與即時供應鏈，現在的顧客依照本身口味定製公司產品，大眾市場的時代正消逝。亞馬遜根據讀者文學傾向，提供個人化導讀建議。
要積極進取。低成本的商業模式不再能使業者脫穎而出，但效率仍然很重要。必要時不惜近身肉搏也是必要條件。在有些產業，競爭的嘴臉十分醜陋。波士頓顧問集團的喬治．史陶克說，「這是一個殘酷的世界。你做生意，是為了過癮，還是為了取勝？生意場上，我不吃你的，你就要來吃我的。」
事實真相是，企業競爭的這場全球大賽並無最後勝利者。網路軟體新興企業JotSpot創辦人兼執行長喬伊．克勞斯（Joe Kraus）說，「勝利只會使你面對全新、資金更雄厚的競爭對手。競爭永無止境。」
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