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慈善團體運用新商業策略謀生

慈善團體運用新商業策略謀生

譯者/陳曉夫

政治社會

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624期

2008-12-04 13:57

經濟不景氣,慈善團體面臨的生存挑戰更為險峻,現在各國的「社會企業家」正在想新的方法,先讓機構能賺錢營運,才能為窮人謀福利。

尼爾.肯尼—蓋爾(Neal Keny-Guyer)自擔任慈善團(Mercy Corps)執行長十四年來,已經將這個波特蘭(Portland)救難組織轉型為一個擁有三千五百位員工、觸角遍及全球、預算近三億美元的大組織。去年,他曾因旗下一位主管建議慈善團買下一家印尼的銀行而大驚不已。為什麼一個非營利的救難組織,要買銀行,走資本主義的路?

但他越想越覺得這個構想可行。他發現,慈善團若經營一家銀行,為印尼當地約兩千個微額貸款組織提供資金,並建立一個自動櫃員機網路,就能使微額貸款業務改頭換面,成為印尼的一股經濟主力。不過,沒有人做過這樣的事。今年五月,在銀行購併案即將完成的最後幾天,肯尼—蓋爾開始惴惴不安。他回憶道,「我擔心一打開報紙,會看到『慈善團在巴里的銀行垮了』的標題。我想到我們的捐款人若看到這樣的消息,不知將有何反應。」


現在,這家改名為Andara的銀行生意越來越好,肯尼—蓋爾對成功遠景也充滿期待。他說,如果這項策略在印尼有效,慈善團下一步可能在菲律賓也如法炮製。

 

慈善事業開始運用商業技術

 

面對全球社會問題持續惡化,非營利組織採取的因應作法也與過去大不相同。在開發中國家與美國部分地區,政府在對抗貧窮、疾病與文盲的問題上表現不佳。傳統慈善與社會服務機構,往往只能救一時之需,不能提供長久的解決辦法。現在,所謂社會企業家(social entrepreneur)的新型慈善人士已經出現,他們要以一種新的作法濟世救人。

 

社會企業家與傳統慈善人士的基本差異,就在於他們除仰仗捐助以外,還會自行賺取經費,運用商業技術達到社會目標。肯尼—蓋爾說,「傳統作法達不到我們希望達到的進展,我們因此嘗試大不相同的新作法。」
 

社會企業家的構想已經存在幾十年,但直到過去兩年才蔚為風潮。或以營利,或以非營利為目的,成千上萬人士運用新商業模式創辦新企業。在全球金融危機肆虐下,善款的捐輸大幅緊縮,迫使社會導向的組織不得不自力更生。雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)曾是非營利組織與社會企業家的大後盾,現在這一切已成過去,就是一例。今天,只有最有效率的組織才能生存、茁壯。
 

超級激進的新一代慈善家與社會投資人的鼎助,也是社會企業運動崛起的部分原因。這類慈善家與社會投資人,包括微軟共同創辦人比爾.蓋茲,與前eBay主管皮葉.歐米戴與傑夫瑞.史考,他們願意投資、捐助,但也要成果。蓋茲在接受美國《商業周刊》訪問時說:「非營利組織正運用我們一般所謂商業策略,以期較佳的成果。而商界也開始運用我所謂的創意資本主義策略,提升他們造成的正面社會衝擊。兩者結合,威力可觀。」他認為,促成社會進步最有效的辦法,就是非營利組織、商界、政府與慈善人士的攜手合作。

 

新慈善家願捐助也要成果

 

僅憑一腔熱血,未必能成事。許多社會企業管理不善,資金不足,或者過度仰賴捐助;這類企業既難成長,也無望持久。以印度為例,以解決社會問題為宗旨的組織約有一百二十萬個,其中許多因為規模太小,不可能有效。就一種意義而言,社會企業現象彷彿一種萌芽中的新產業。就像汽車或電腦業在草創之初,業者嘗試各種作法、看哪一種最有效一樣。社會企業運動要想造成重大衝擊,必須像二○年代的底特律、或十年前的矽谷一樣,擁有蓬勃生氣與幹勁。它必須擁有自由流動的資金,企業家必須願意冒險,必須有遠見,必須建立透明度,使人一望而知哪一種模式有效、哪一種無效。

 

在這樣一種不成熟的領域,想界定模式是否成功很難,因為沒有人提得出量化數據,說明社會企業造成的衝擊。有些組織說,它們已取得可觀成果。開微額貸款風氣之先的Grameen銀行說,在它的協助下,它的七百五十萬客戶已有六五%脫離「赤貧」。問題是,Grameen所在地的孟加拉,儘管遍布微額貸款組織,卻仍是世上最窮的國家。
 

同時,哪些商業模式最管用也充滿爭議。Grameen創辦人、諾貝爾和平獎得主穆哈麥.俞努斯(Muhammad Yunus)說,社會事業不應發窮人財。但許多自稱社會企業家的人士,為的似乎正是賺錢。墨西哥的Compartamos銀行,以微額貸款經營成本昂貴為由,向貸款人收取高達百分百的年息,就是一例。俞努斯嚴斥這種行徑:「收這麼高的利,你做的不再是微額貸款,你是在放高利貸。」
 

也有人認為,想解決窮人需求的問題,獲利的動機非常重要。密西根大學羅斯商學院教授、《金字塔底層的財富:透過獲利根除貧窮》(The Fortune at the Bottom of the Py-ramid: Eradicating Poverty Through Profits)一書作者普拉哈拉(C.K. Prahalad)認為,應該將窮人視為消費者,而不是接受施捨的對象。他說,「只要企業作法正確,是不是社會企業並不重要。」
 

將商業手段運用於經濟發展

 

海德拉巴(Hyderabad)社會企業家維拉.阿庫拉希望兩者兼顧。他長年在紐約,九○年代在取得芝加哥大學經濟學博士後返回印度,在麥金錫(McKinsey & Co.)擔任顧問。一開始,他為一個政府經營的微貸款組織工作,但有一次遇到一位告貸的窮婦人,卻因為無法在她的村裡作業,而不得不拒絕她。他憶起這段往事說,「那婦人說,『難道我不夠格脫離貧窮嗎?』我於是下定決心,要採用一種有效的模式,不再拒絕任何人。」
 

今天,阿庫拉是SKS微貸款公司執行長,SKS有九千五百名員工,與三百三十萬遍布印度各地的客戶,而且新客戶以每月三十萬人的速度不斷增加。SKS收取二六%年息(在許多觀察家眼中,這個標準很合理),今年上半年(九月截止)營業額四千八百萬美元,成長一五三%,淨利六百一十六萬美元。

 

隨阿庫拉走訪印度鄉村,就能知道他如何將商業手段積極運用於經濟發展。在一個居民三千五百人的村落,三十幾名穿著鮮豔莎麗服(印度女人裹身服)的婦女圍成一圈,坐在學校操場一株大樹樹蔭下。一名SKS業務員開始以麥當勞員工的效率(事實上,阿庫拉在創辦SKS時,效法的正是麥當勞模式),清點人數,收取每周的利錢,發放新貸款。整個過程僅二十五分鐘。

 

之後,這些婦人忙著趕回她們的商店與農場,用SKS貸來的錢買商品、買雞、買水牛。一位名叫莎洛佳瑪(Sarojamma)的婦人,手裡捧著一大疊鈔票,準備為她開的一家小雜貨店買米、扁豆以及其他一些食品。她說,她先生會在今後幾天用手機聯絡附近城市的供應商,談個好價錢,然後搭公車與計程車,將這些商品帶到城裡轉手。


對有意進軍印度龐大鄉村市場的公司而言,這些村民代表一種新商機。阿庫拉以業務員與客戶網路為通路,為諾基亞(Nokia)這類商業夥伴推銷行動電話、保險、食品等各種產品與服務。
 

Grameen銀行的俞努斯雖不主張發窮人財,但也認為他的微貸款網路是各式經濟活動的策略跳板。Grameen銀行的母公司、Grameen家族企業,正與大型跨國公司合資,開發新市場,改善窮人的健康與生活。專賣廉價包裝食品的Grameen Danone就是第一家這樣的合資企業。
 

但社會目標與商業現實衝突的現象已經顯現。Grameen Danone食品總經理瓦希登.納比說,迫於經濟考量,他不得不賣較大的包裝產品,以較有錢的人為對象,對較窮的人反而無力照顧。他說,「要使這個合資項目成功,我們必須增加獲利。這是社會商務,但商務就是商務。」

在新興的社會企業,這種衝突更為嚴重。比利時的巴特.韋金斯在十年前創辦Apopo時,純以利他為宗旨。Apopo訓練非洲大老鼠,讓牠們在過去的戰場上嗅出地雷。Apopo做得還算成功,在莫三比克進行除雷,還取得合約,將作業擴及非洲大湖區。但韋金斯一直得不到較可靠的財源。Apopo執行長克里斯多佛.考克斯說:「我們生活在不確定中,主要捐助人一旦不肯出錢,我們就完了。」

 

有效增加獲利才能施惠窮人


韋金斯與考克斯於是決定,以企業手法經營Apopo,讓Apopo自力更生。他們在今年聘請專精社會企業的顧問集團Virtue Ventures,協助訂定一項業務計畫,還從牛津大學請了四位企管碩士班學生,前往Apopo設在坦尚尼亞的總公司,進行營利潛能評估。結果他們發現,Apopo的非洲老鼠可以嗅出肺結核,而且運作成本比傳統實驗室測試低廉得多。韋金斯說,現在看來,Apopo可以在非營利的基礎上繼續除雷,而靠疾病偵測作業賺錢貼補。

 

Apopo面對的這許多挑戰說明一點:社會企業可以成長茁壯,可以取得社會與經濟條件的平衡,但需要很多時間與努力。埃及Sekem集團也是一個例子。Sekem是一家家族企業,業務遍及有機農產品、服裝製造、草藥、食品加工與經銷。公司創辦人伊伯萊.阿布雷希原在奧地利經營藥劑研究設施,一九七七年回到祖國埃及,在開羅東北五十公里的沙漠建立Sekem。他所以選在沙漠建立基地,為的就是遠離都市影響,建立自成一格的社區。他的目標是將埃及轉型為有機農業大國,發動藝術與教育復興,提升埃及文化。

如今,Sekem的設施已從原本一間小土屋,擴為二十棟辦公、農務與工廠廠房。它擁有兩千五百名員工、五百英畝農地。它的營業額去年達四千萬美元,在將大筆營運獲利用於員工眷屬教育與醫療開支之後,淨利仍有三百萬美元。

 

資金需求依舊是最大議題

 

對阿布雷希而言,Sekem對埃及農業的衝擊比賺多少錢更重要。如果作法正確,有機農耕作法需用的水少得多,而且農人不必花錢購買昂貴、又容易造成汙染的農藥。當Sekem開始營運時,埃及沒有有機農耕,今天的埃及已有幾家大型有機農場,Sekem已建立一個擁有八百有機農的網路,產品外銷歐洲大型雜貨連鎖業者。公司旗下非營利的Sekem開發基金會經營一所學校、一個醫療中心。但阿布雷希並不滿意。他說,「我們達成的是一個典範模式,現在的任務是改變整個國家。」
 

Sekem雖然證明社會企業確實可以成長,但社會企業現象若想壯大,還有許多經濟與社會障礙有待克服。錢是一個重大議題。慈善人士與投資人儘管也在社會企業上投注億萬美元,但相較於去年三百五十億美元的全球創投投資,仍是小巫見大巫。

 

為吸引更多資金,同時也為與同業競爭,社會企業開始改善成果品質。以Acumen基金會為首的一個團體已著手蒐集資訊,建立一個規模大、取用簡便的資料庫,供捐助人與投資人監控企業成果。

 

但就嚴格的財務立場而言,大多數社會企業仍然不是好投資。以Freeplay能源公司為例。Freeplay是一家為開發中國家居民提供手搖發電收音機與電燈的社會企業。公司三年前在英國公開上市,之後由於業績不佳,股價重挫,直到今年才又轉為私營。Freeplay共同創辦人羅利.史提說,「想在資本主義系統遂行一項社會使命,很難。」

 

印度Satyam電腦服務公司董事長拉馬林格.拉祖,決心與政府合夥,改善印度慘不忍睹的醫療系統。他的構想是,若能將Satyam的科技及商務專業與政府資源結合,就能將有創意的醫療計畫迅速擴展。拉祖三年前在印度創辦緊急事故管理研究所(EMRI),提供免費救護車服務,這項服務現已擴及三個省,由政府負擔九五%營運費用。他表示:「我敢說這會是今後全世界採用的模式。」

 

或許拉祖說得對。但他的救護車服務已遭競爭對手猛轟。孟買「撥一二九八叫救護車」公司共同創辦人史薇塔.曼佳(Sweta Mangal)說,EMRI過度仰賴政府,但政府並不可靠。她也認為新興國家的政府無力為每個人提供免費救護車服務。她的公司向取用服務的有錢人收費,用這些錢補助為窮人提供的免費服務。

 

社會企業仍將一片擾攘,在企業人士找出真正有效的作業模式以前,不確定與徒勞無功仍將充斥在這個世界。這項運動正不斷成長,行動計畫也越來越具規模。但從慈善團的肯尼—蓋爾,到Satyam的拉祖,大家都知道他們還有漫漫長路要走。

(By Steve Hamm)

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