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為什麼金錢被視為萬惡之源?

為什麼金錢被視為萬惡之源?

2015-05-29 14:54

一家企業如果想成功,又不致招來貪財的罵名,該怎麼拿捏對金錢的態度,才能讓金錢成為他們的命脈而非毒藥?

你愛不愛錢?
 
昨天我聽了基督教貴格會教徒(the Quakers)的播客(podcast)節目,內容主要是談宗教信仰,但到了節目尾聲,主持人提到他們在商業上經營得多麼有聲有色,且將持續欣欣向榮。這豈不矛盾嗎?

我高度懷疑:你能信仰虔誠,又藉此賺大錢嗎?經營生意的虔誠教徒該和金錢該有什麼樣的關係?無神論者是否就不受這樣的羈絆,可以任憑心之所嚮,追求無限的財富?當然,金錢是商業的命脈;大體說來,我們也以金錢來衡量事業的成敗。不過不論個人的信仰如何,實務上,衡量成敗的因素更加複雜。

比如有心理上的因素。許多人做生意是為了賺錢,但他們卻有心理障礙,他們不想表現得貪得無厭,因此少收錢,結果卻賠了錢;或者他們的確貪心,結果多收錢,失去了顧客和信任。我提到的那家法律事務所,年年都把次年的收益目標訂得很高,但作風卻又太過紳士,結果總是無法達到他們所訂的標準。這顯示了策略和現實之間緊繃的關係。

一家企業如果想成功,又不致招來貪財的罵名,該怎麼拿捏對金錢的態度,才能讓金錢成為他們的命脈而非毒藥?

俗諺說:「金錢為萬惡之源。」大部分的人做生意應該都是為了賺錢,也代表做生意的人在某種程度上都喜歡金錢,甚至愛錢;但這是否就表示做生意基本上就是邪惡的呢?

在激進派看來,答案當然是肯定的。做生意就要產生利潤,而利潤主要是由老闆獲得,這種累積金錢的做法,會造成財富不均與隨之而來的不平等,因此做生意就是在犧牲別人,以追求自己的富裕,讓大部分人生活悲慘,讓少數人幸福美滿。這就是「邪惡」,雖然未必有宗教意味,但的確是社會意義上的邪惡。

不過大部分的非激進派,則有不同的觀點,他們說,要是沒有生意,就無法創造財富,也不能進步。金錢是莫大的動力,讓人們製造其他人想要的產品、提供其他人想要的服務,使得生活的品質全面提高。那些反對派甚至可因此在這樣的企業中,得到他們原本沒有的就業機會。這些企業的老闆能獲得利潤,是因為他們願意冒險實現一個觀念,並努力使它成功。金錢讓世界運轉。

不論如何,我們都不太可能直接問別人是否喜愛金錢。
 
事實上,一談到錢,多數人總會覺得不好意思,這無疑是和資本主義本身有關的現象。如果在共產主義社會,每一個人賺的錢都一樣(至少理論上應該如此),可能就沒有問這個問題的必要,因為沒什麼意思。但在資本主義社會,由於財富難免多寡不均,因此這個問題就很有意思了。但矛盾的是,正因為貧富不均,反而使這個主題變得敏感,難以探問。

我曾參與設計一個電視節目,其內容是關於同一家企業的員工發現其他同事賺多少錢。當大家發現真相,知道各自的差異後,就好像打破了一個大禁忌,因而產生形形色色的情緒,從雖感愧疚卻沾沾自喜,到勃然大怒所在多有。這個節目主要的假設是,人人都愛錢,而節目也做了再清楚不過的證明。但問題倒不在金錢本身,而是分配的不公平。節目中的金錢,可以用蘋果或抽象的象徵取代;而這個節目真正揭露的,其實是我們追求公平的本能有多強烈。雖然我們可能不假思索就贊成資本主義的觀念,但只要發現自己的排序落在多麼後面之時,難免會覺得這是舉世最差勁的想法。

所以談到錢,我們能有什麼選擇?假裝不愛錢,其實心裡希望錢愈多愈好?顯然並非如此。我最有趣的客戶是一位億萬富翁,藉著投資由造船到採礦等各種資本密集的產業致富。

我從他那裡學到了一點:談到愛錢,有適當和不當之別。許多人向他募集投資基金,這種做法就明顯屬於後者,因為基本上,他們視金錢為捷徑,他們的想法彷彿是「只要有多一點錢,就能更快達到目的地,接著就可以輕鬆了。」而他們要付給他們的天使,也就是這位億萬富翁的代價,就是他們節省了時間和力氣的價格。

相較之下,適當的愛錢之道則是視金錢為使工作能夠發生的條件。當你把金錢看成容許你租下場地好修復古董,或者讓你能進行你想做的老化研究,或是開設旅館的資源,你就是愛財有道。在這些情況下,金錢並不只是讓你節省力氣,而是能讓你填滿油箱,以便展開旅程的燃料。

公司應該養多少冗員?

柯瓦斯.史懷恩.摩爾律師事務所(Cravath, Swaine & Moore LLP)是創辦於一八一九年的美國律師事務所,被評鑑為全世界最頂尖的法律事務所。它的成功有很多原因,其中一項就是被稱為「不升職就離職」(up or out)的公司政策。我們免不了以為這種做法是企業裁減冗員的做法,但其實又更為複雜。

根據一個法律教授部落格上引述的公司歷史,該公司的確實有「不升職就離職」的制度,且是基於以下的觀念:「在專業上不成長的人,會阻礙組織裡較年輕人員的升遷發展」。這個想法主要是配合該公司早年創立時的信念,那就是律師事務所應該在提供客戶服務的同時,也作為訓練律師的場所,而在這信念的背後是基於當年法學院的訓練不如今日嚴格,因此在現實世界中的法律實務往往得彌補其間的落差。柯瓦斯律師事務所對員工的發展任務十分認真,如果某些律師在經歷若干年之後,被要求離職,就是因為他們的存在已經成了低階往高階發展的絆腳石。對這家公司而言,專業的成長至關緊要。

該公司這種「不升職就離職」政策和當今其他公司的版本有什麼不同呢?
 
如今「不升職就離職」往往被當成一種威脅,有些公司每年裁減百分之十考績表現最差的員工──而考績表現則是根據這些人為公司賺多少錢來決定。這樣的公司非但沒有培養出學習的文化,反而變相鼓勵員工相互競爭,因此「不升職就離職」成了攸關個人能否在公司裡存活的問題。

換言之,這種「不升職就離職」的政策有兩種截然不同的表現:一種是鼓勵你在專業上成長發展;另一種是如果你沒有表現,就請你走路。不過其間的差別比有沒有這種政策的差別還要來得小。如今,「不升職就離職」往往是例外而非常態,大部分公司唯有情非得已,才會要員工走路,並不會把它當成公司政策。通常都是因為公司業務衰退,裁員成為必須。但有時也會因為員工行為不檢,必須炒他魷魚。不論是哪一種情況,除非不得不然,否則公司並不會採取行動。公司並不會固定安排,經常性地解雇因種種原由而未能發揮能力的員工。

這樣結果就會變成我所謂的「企業死囚室」,當中都是穿著隱形橘色連身囚衣的員工,他們彼此之間或許相識,或許不相識,不過共同點都是被雇主放在不上不下的狀態,對公司已經無法做出有用的貢獻,但公司並不會教他們走路,除非①他們犯了嚴重的過錯,或者②業務壓力迫使公司大規模裁員,把他們掃地出門。

既然所有的組織都信奉效率,為什麼還會忍受這些企業死刑犯?
 
每個部門的主管都能很快指出誰對組織最沒有價值,卻不願除去他們。這種不願採取行動的無為未免驚人,究其原因,部分是因為主管不願意自行裁減員工──這會使他們的帝國縮小,而且過程永遠不可能愉快。部分也是因為,就像金魚會長到魚缸可承載的最大尺寸一樣,任何組織的設定都是擴張而非收縮。為的是要不屈不撓地成長前進,衰退只會被當成是暫時的挫敗,因此就某種意義而言,在企業中裁減人手違反本性,成長才是企業的基本精神,因此即使是被迫裁減不符標準的員工,依然教人覺得不對勁。這些員工就算什麼都不是,至少也可以當成壓艙物。

當然,這些情況都是在縮減人力是一種選擇時。我曾參與一次對話,與會者是公共部門組織高層的管理團隊,他們顯然非常清楚死刑犯是誰,而且也表露出亟欲請他們走路的意願,但大斧為什麼沒有劈下來?因為這些死刑犯很有組織──他們不但屬於工會,而且認定自己是托洛斯基派的革命分子,實行對管理階層的抗拒。他們的表現不佳和缺乏能力無關,而是刻意抱持政治意圖,只要一有機會就想蓄意破壞組織,雖然只是少數人,但他們的存在卻是毒害。管理階層若要處置他們,非得要有鐵娘子柴契爾夫人那般的決心不可。因此在惰性作祟之下,高階主管只好忍耐這些眼中釘。

和柯瓦斯律師事務所的做法比起來,這種公共部門的托洛斯基式情況正好是另一個極端,而的確也是如此這,但這對我們頗有啟發,因為它顯示你處理問題員工的方法就說明了你的企業文化。柯瓦斯律師事務所的文化是專業發展──因此有些律師得被趕走,而這個公共部門組織的文化就是接受現狀而非改變它們。因此若你想要了解你的文化是什麼,不妨看看你如何處理組織裡的死刑犯。

簡而言之,死刑犯共有三種:沒有發展、沒有表現,和除了在組織內搞破壞之外,什麼也不做。這三種都不受歡迎,但實際上,你應該會盡可能先除去搞破壞者,其次是沒有發展者,最後是沒有表現者。為什麼先除去沒有發展而非沒有表現者?因為就定義來說,沒有發展者已經沒有改變的可能,而對於沒有表現但有發展意願者,至少你在原則上還可能做一些努力。

最後我要提出第四種比較模糊的死刑犯,這和我的想法有關,組織不只是像個機器「組織」起來,而且是像有機體一樣有機,由人類的活力所構成。人總免不了有缺乏活力的日子,甚至可能有缺乏活力的星期和月份。就公司績效的觀點來看,沒有活力就會喪失生產力,而喪失生產力就等同於冗員。但這些人也會有充滿活力的日子,實際上充滿活力的日子比沒有活力的日子多。當他們充滿活力時,其他的同事可能也會缺乏活力,工作的韻律中會產生某種冗員因素,有時候會影響所有的人。因此有時你會包容別人,因為當你沒有活力之時,他們也會包容你。

這種流動的施與受使得組織既是社會、也是商業的實體,而我認為我們應該更強調這一點,為什麼?因為它將企業的整體表現置於個人表現之上,只要企業整體能夠釘住目標,個人表現的高低起伏其實可以忍受。說得更直接一點,我指的並不是上述前三種類型的冗員,我說的是「普通」員工,只要他們的整體表現能達成目標,即使有個別的差異,並不會破壞企業的整體表現。而且企業也能容許個人之間的交易協定,以創造出一種類似社會契約和相互歸屬感,大部分的策略都欠缺彈性,無法說明這些變化,寧可對表現制定一致的標準,而不接受人類作業的現實情況,這樣做只會錯失了組織有機的部分,也未能體會組織是人們願意奉獻努力的社會體制精義。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者:
羅伯.洛蘭德.史密斯ROBERT ROWLAND SMITH


牛津大學萬靈學院(All Souls College)獎學金研究者,主要研究哲學、文學和精神分析。1998年轉任管理顧問公司合夥人。如今為獨立管理顧問,和舉世最頂尖的工作者合作,協助他們處理企業的現實問題。史密斯除了著書,也是《倫敦標準晚報》(London Evening Standard)和《週日泰晤士報》(Sunday Times)專欄作家。他在人生學校(The School of Life)和倫敦研究院(London Graduate School)教學,也是泰維斯托克心理醫學研究所(Tavistock Institute of Medical Psychology)的董事,並和牛津商學院合作研究客戶互動。


書名:你的價值比你的同事高多少?:頂尖工作者必須面對的48個問題



出版:時報出版

目錄:
Preface 前言
PART 1大局
引言
你是誰?
你的組織為何而生?
你的組織死後是何時會死去?
你的組織死後是否能上天堂?
難道過去沒有發生過?
你是組織型態是垂直還是水平?
你確定你是在增加價值而不是減少價值?
你寧願受苦也不願意改變嗎?
你愛錢嗎?
多少才足夠?
當你讀這篇文章時,外面的世界有什麼災難正在發生?
有哪些結果是你沒有預料到的?

PART 2 市場
引言
你的企業是否為獨一無二的存在?
你的品牌是遮羞布,還是讓消費者認識你的窗口?
你的組織散發什麼樣的費洛蒙?
你會買自己賣的東西嗎?
你的顧客是否像你一樣真實?
你的人脈都是報公帳得來的嗎?
你的組織業務能趕得上時代嗎?
你是否有充分利用自己的弱點?
為何你不想讓自己合乎預期?
你是否在對的方向上尋求創新?
你有徹底打敗敵人的野心嗎?
你知道市場在哪裡嗎?

PART 3 組織
引言
為什麼一切不能盡善盡美?
你的組織是向上、向內或向外?
你的組織的癢處在哪裡?
你的組織是否比內部的員工愚蠢?
你是否得裝模作樣才能在組織中找到歸屬?
你的組織是否像和樂融融的家庭?
哪些謊言是可以接受的?
你如何處理間諜問題?
你該負擔多少冗員?
你是否太過重視組織文化?
你如何處理公司裡表現傑出的壞分子?
哪張牌會讓紙牌屋倒下來?

PART 4 領導者
引言
你的價值比你的員工高多少?
你需要誰的愛?
你會與自己的組織共存亡嗎?
你該不該懷疑你的屬下?
當你大吼時,你的員工跳得有多高?
你在百分之百的時間都有百分之百的生產力嗎?
你是孤寂的嗎?
你能脫離「自動駕駛」模式嗎?
你的決定是根據科學還是藝術?
你怎麼看待你自己?
你會跟治療師說實話嗎?
你離開之後,人們會怎麼談論你?

Epilogue後記

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