創新技術的難處，在於找出消費者不滿之處，只要沒有開發出能幫忙解決消費者問題的產品，就不容易獲得成果。
1. 損益表的推移變化
根據過去5 年損益表的推移變化，整理如表3-9 所示。營業收入部份，從2008 年3 月財報的8 兆8,714 億日圓到2012年3 月的6 兆4,932 億日圓，5 年間減少了2 兆3,000 億日圓以上；另外在營業利益部份，雷曼兄弟破產引發金融海嘯前的2008 年3 月財報為4,753 億日圓，但到了2012 年3 月反而虧損673 億日圓，5 年間減少了5,000 億日圓以上。另外，分析本期淨利益，雖然2008 年3 月獲利3,694 億日圓，但從2009 年3月起連續4 期列入本期淨虧損。而損益表只能看到索尼集團整體的經營數值，無法透析各事業別的數值內容，接著將比較各事業別的經營數值，分析索尼的虧損事業。
2.索尼的虧損事業
過去2 年各事業別的營業收入及營業利益如表3-10 所示。比較2011 年3 月及2012 年3 月財報的營業收入，發現以銷售液晶電視機、藍光DVD 播放機及遊戲機為主的CPS 事業部門，虧損達7,130 億日圓；銷售業務用視聽器材、半導體及資訊儲存裝置的PDS 事業部門，虧損達1,895 億日圓，明顯看出兩事業部門的營業收入大幅減少。反之，電影事業及金融事業的營業收入卻分別增加577 億日圓及654 億日圓。
再比較2011 年3 月及2012 年3 月財報的營業利益變化，CPS 事業虧損增加2,406 億日圓、PDS 事業虧損增加479 億日圓；相反的，金融事業部門獲利增加126 億日圓、索尼行動電話事業部門獲利增加273 億日圓。再比較金融事業部門單一年度的獲利情形，2011 年3 月為1,188 億日圓，2012 年3 月為1,314 億日圓，可以看出索尼絕大部份的獲利源自於金融事業部門。
一直以來，索尼著重於硬體產品領域發展，有「技術的索尼」之稱，但若扣掉行動電話部門的獲利，則硬體產品部門呈虧損狀態。現在支撐索尼前進的獲利來源，是數位內容相關部門及金融事業部門這兩個輪子。檢視2012 年3 月財報發現，金融事業、電影事業、音樂事業及索尼行動電話事業四個部門，合計營業利益共2,338 億日圓，仍無法打平CPS 事業及PDS 事業兩部門合計虧損的2,500 億日圓，集團整體合計虧損673 億日圓。其中，屬於CPS 事業部門的液晶電視機及遊戲機的營業收入減少，是導致虧損的主要原因。
3.相互比較蘋果與索尼的產品及服務
首先依照產品別來比較蘋果與索尼的銷售數量。蘋果的整體營業收入可說只靠「iPhone」、「iPad」、「iPod」、「iMac」四種產品貢獻而來，但光這四種產品的營業收入，就幾乎為索尼營業收入的兩倍，這四種產品的銷售情況到底如何？（表3-11）
蘋果的產品中賣最好的是iPhone，平均一年可以賣出1 億2,505 萬台，第二名是iPad，一年也有5,831 萬台的銷售量，接著是iPod 的3,517 萬台，Mac 的1,816 萬台。蘋果的四項產品，合計一年共賣出2 億3,668 萬台左右，全世界70 億人口，若單純以人口數除以銷售數量計算，平均30 人中就有1 人購買蘋果的產品。
接著檢視索尼的產品銷售狀況，索尼CPS 事業部門的主要消費性電子產品及遊戲機的銷售台數如下表3-12 所示。液晶電視機、數位相機及智慧型手機等消費性電子產品合計銷售9,110萬台，遊戲機合計銷售2,480 萬台，消費性電子產品與遊戲機全體合計銷售達1 億1,590 萬台左右。
雖無法將索尼銷售業務用機器的PDS 事業納入比較，但光從蘋果只銷售四種產品就能賣出2 億3,000 萬台來看，就可以知道蘋果產品的銷售量多麼驚人了。看看相同種類的產品，索尼賣最好的智慧型手機銷售量為2,250 萬台，只有蘋果iPhone銷售量1 億2,505 萬台的六分之一左右；索尼的數位音樂播放機銷售量為820 萬台，也只有蘋果iPad 銷售量3,517 萬台的四分之一而已。
索尼與蘋果間有如此大差異的原因，是因為隨著科技進步的腳步愈來愈快，索尼引以為傲的技術力也漸漸的不足為奇，顧客重視的反而是使用產品時的感覺。舉例而言，索尼的隨身聽具備了iPod 所沒有的消除噪音功能及數位揚聲器，由此可見，從產品的機能及技術能力來看，索尼並不輸給蘋果。
不過，從優異的廣告宣傳與重視產品的使用方便性等企畫觀點切入來看，不得不說蘋果確實遙遙領先。蘋果藉由籌備新產品發表會吸引大眾注意，新產品發表時更成為全球注目的焦點，並且於發表會後製作各式各樣的吸引消費者眼球的電視廣告。
至於廣告內容，蘋果不僅僅只製作單一電視廣告，而會為了配合不同宣傳目的而製作不同類型的電視廣告。以「iPhone 5」為例，有「只要使用拇指，就能輕鬆把畫面變大的廣告」、也有「一群穿著布偶裝的小朋友排排站，也能照出全景照片的廣告」、「與螢幕大小無關，強調輕薄短小的廣告」、「開發出能夠與耳朵百分之百契合的耳機廣告」等很多不同類型，並使用美麗的畫面與動人的故事傳達給消費者。看了電視廣告而對蘋果產品產生興趣的消費者，會有想要觸摸實體產品的衝動，因此在東京銀座的蘋果專賣店，陳列數十台的「iPhone」、「iPad」、「iPod」、「iMac」實體樣品，客人可以盡情操作使用。如果對產品有不清楚的地方，也可以請熟知產品性能的店員協助說明。
另外，逛家電用品量販店時會發現，在攜帶型音樂播放機的陳列區域，索尼各式各樣的隨身聽擁擠地陳列在架上，而機型不多的蘋果iPod 則隨時處於充滿電源的狀態，讓客人可以隨時實際試用。
蘋果產品的賣點，在於它重視消費者體驗，充滿了流行感的設計與直覺式的操作。透過電視廣告強力宣傳其賣點，並增加讓消費者能夠在蘋果專賣店或家電用品量販店中直接接觸到產品的機會，讓消費者產生「好想要」的強烈欲望。現代科技進步速度愈來愈快，各家產品間的差距愈來愈小，因此滿足消費者需求的產品規劃，以及有效傳達產品厲害之處等策略，將會愈來愈獲得重視。
「改變索尼，索尼改變」，我有很強烈的決心，貫徹創業者井深大及盛田昭夫的意志，進一步整合硬體設備與視聽娛樂內容。同時重視索尼的DNA，不斷挑戰、創造價值，以迎來一個新的索尼。
http：//www.sony.co.jp/SonyInfo/IR/financial/ar/2012/message/
在索尼公司網站裡有關投資人情報的「Annual Report2012」網頁中，可以找到平井社長的談話影片，在影片中平井社長提到正視現實的重要性：「改造索尼的消費性電子產品事業並不是什麼秘密策略，但我們也沒有充裕的時間，現在應該做的，是正視現實情況，確實並有效率地執行計畫以解決目前索尼所遇到的各種問題。」另外，在「Annual Report 2012」網頁中不只有平井社長的談話影片，也有索尼最新技術的影片介紹。
創新式經營與管理式經營
索尼的創業者井深社長創立了消費性電子產品事業，盛田社長則擴大了消費性電子產品事業並跨足金融事業，大賀社長除了這兩項事業外，也致力於以電影及音樂為主的視聽娛樂事業，這三位社長在位期間，索尼被外界認為是一個具有創新能力的公司。之後接棒的出井社長及斯金格社長，則被認為較不重視開發創新的產品，而是致力於集團的經營管理，有效利用索尼所擁有的資源以創造價值。
現任的平井社長，採取和井深及盛田前任社長一樣的方式，致力於開發創新產品，恢復從前以創新為主的經營策略。而不論是創新或管理，這兩種經營方式都很重要，因此在兩者間取得平衡是經營必要的手段。但是，創新的本質是「透過創造未知的東西以產生價值」；而管理的本質是「透過管理已知的東西（善加利用）以產生價值」，兩者恰好為正反兩面，因而相當不易取得平衡。
創新式經營必須考慮到「掌握消費需求」、「生產管理」及「來自投資人的評價」等三個面向，因為難度較高，所以大多數企業與其選擇積極投入創新式經營，還不如投入心力，管理並善用既有資源，以維持穩定的業績成長作為經營目標。不只如此，若要讓業績起死回生，透過創新式經營開發出「創新產品」遠遠不夠，而是必須開發出「大家都想要的創新產品」。
在索尼2012 年的年度財報中，專刊記載索尼開發出比FullHD 高4 倍的影像解析度技術，稱為「4K 解析度」，獲得電影業界的專家們相當高的評價，這高畫質的「4K 解析度」影像技術不僅使用於專業產品，未來也將擴大運用於一般大眾使用的消費性電子產品。當我讀到這段文章時，心中想到的卻是「雖然索尼擁有很強的技術能力，但這技術不知能否讓索尼的業績起死回生。」
我在2011 年買了一台液晶電視，個人非常滿意它美麗的畫質，所以未來即使索尼推出高畫質的液晶電視，我想我應該也不會換購吧。
想藉由創新的技術來改善業績，最重要的前提是必須分析消費需求。索尼一直致力於開發精美畫面的技術，我認為不應如此，若索尼把開發方向定為「世界第一的護目液晶顯示器」，會不會覺得比較好呢？很多上班族上班時都必須使用電腦，深受眼睛疲勞之苦，我本身工作時也必須盯著螢幕，長時間下來眼睛也受不了，而為了減輕眼睛疲勞，最近購買了以保護眼睛為賣點的電腦螢幕。
另外，市面上也看到一款稱為JINS PC 的抗藍光護目眼鏡，能夠遮斷由電腦或智慧手機螢幕發射出的藍光，因此若筆記型電腦能搭載護目螢幕的話，相信會大受歡迎。但多數電腦製造商，都是以製造出「世界最輕的筆記型電腦」為賣點，藉以展現自家高超的技術。或許在以前筆記型電腦又笨又重的時代，輕薄型的筆記型電腦確實很誘人，但現在幾乎所有的筆記型電腦都又輕又薄，所以即使追求更加輕薄也不再吸引人。
站在筆記型電腦的功能面考量，喜歡「世界第一的護目筆記型電腦」應該比「世界第一輕的筆記型電腦」的人多吧。也就是說，創新技術的難處，在於找出消費者不滿之處，只要沒有開發出能幫忙解決消費者問題的產品，就不容易獲得成果。
順帶一提，前述介紹的夏普IGZO 液晶面板，最大的特色是耗電量低，因此採用此面板開發出的「AQUOS PHONE ZETA」智慧型手機和一般手機對比，其待機時間較長。
根據2013 年1 月11 日日經新聞報導，2012 年12 月所統計的智慧型手機銷售數量，第一名是夏普的「AQUOS PHONE ZETA」智慧型手機，已超越第二名的蘋果「iPhone 5 32GB」。畢竟多數的智慧型手機使用者，對於電源的待機時間太短普遍感到不滿，能夠解決這個問題的「AQUOS PHONE ZETA」自然大受歡迎。
開發出創新型產品並不容易。而井深社長為了開發出創新型的產品，對管理專案計畫下了很多工夫。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
望月 實（Mochiduki Minoru）
1972年出生於愛知縣名古屋市。立教大學畢業後，進入知名監察法人公司服務。擔任監査、股票公開業務、會計顧問等職務。2002年自行創立望月國家認證會計師事務所。現於就職活動與職場活動等現場努力傳達「數字概念」之方法，期待加強日本人對於數字的精確性與掌握度。透過專欄、演講、參與電視節目等活動，用淺顯易懂的方式教導大眾商業基礎，深受大學畢業生與商業人士喜愛。主要著作有《用最小的力氣抓住重點！IFRS報表解讀術》、《用最小的數字看穿企業 財務報表分析術》、《有價證券報告書也使用到的報表速讀術》、《企業研究術：如何取得內定資格》、《就職活動新常識！學生時代就該學的會計知識》(以上為共同著作，書名皆暫譯，阪急通訊出版社)、《讓好事不斷發生的數字習慣》(綜合法令出版)、《數字「說故事」》(日本經濟新聞出版社)、《以「數字觀念」解決8成問題》(技術評論社)、《請以數字指示下屬》、《課長的會計能力》、《會計說明書》、《使用會計解開經濟新聞的謎題》(以上為日本實業出版社)
花房幸範（Hanafusa Yukinori）
花房幸範（Hanafusa Yukinori）
1975年出生於鳥取縣鳥取市，中央大學商學院畢業後，進入知名監察法人公司服務。除了負責查帳業務外，也負責公票公開發行、實質審查等業務。接著以投資公司財務經理身分從事購併事宜。現在以會計顧問的身分協助大多數企業經營，並致力於鳥取縣當地企業的再造。另外，也投入心力將企業經營的Know-How帶入農業經營。且同時舉辦活動，把自己認為最重要的商業工具之一「會計」，教育給年輕一代。其著作有《以最小的力氣抓住重點！IFRS財務報表讀解術》、《以最少的數字看穿企業經營的財務報表分析術》、《使用有價證卷報告書的財務報表速讀術》、《企業研究術-如何取得內定資格》、《就職活動的新常識！學生時代必須學習的會計知識》(以上為共同著作，書名皆暫譯，阪急通訊出版社)
三木孝則（Miki Takanori）
三木孝則（Miki Takanori）
1975年出生於神奈川縣橫濱市。東京大學畢業後，曾於兩家知名監察法人公司服務。擔任查帳、內部控制因應、內部稽核支援、業務改善支援等工作，也同時負責風險管理調查及各式研討會。於2010年自行創業，成立Bizsuppli公司，以自由國家認證會計師身分參與活動。現在擔任IFRS顧問及支援IPO，其不失專業卻又能將生硬的專業知識轉化為一般人的想法，而頗受好評。另外，為了努力提升日本人的會計技能及提高會計業界的品質，也以研討會講師身分，將困難的會計或制度面，以淺淺易懂的方式教育大眾。其著作有《以統制環境書籍──「不要文書的3個模組」來改變內部統制！改變公司！》(以上為共同著作，書名暫譯，翔泳社)《以最小的力氣抓住重點！IFRS財務報表讀解術》(以上為共同著作，書名暫譯，阪急通訊出版社)
書名：讀懂20%的財報，就能挖掘公司賺錢的秘密
出版：高寶
目錄：
第1章 臉書(Facebook) vs格力(GREE)
第2章 谷歌(Google) vs日本雅虎(Yahoo)
第3章 蘋果(Apple) vs新力(Sony)
第4章 三星(Samsung) vs松下電器(Panasonic)
第5章 亞馬遜(Amazon) vs樂天
第6章 分析當紅企業的經營數值
第7章 商業經營模式分析術
書名：讀懂20%的財報，就能挖掘公司賺錢的秘密
出版：高寶
目錄：
第1章 臉書(Facebook) vs格力(GREE)
第2章 谷歌(Google) vs日本雅虎(Yahoo)
第3章 蘋果(Apple) vs新力(Sony)
第4章 三星(Samsung) vs松下電器(Panasonic)
第5章 亞馬遜(Amazon) vs樂天
第6章 分析當紅企業的經營數值
第7章 商業經營模式分析術
