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在逆境中放膽做決策

在逆境中放膽做決策

三枝匡

個人成長

807期

2012-06-07 10:10

自1990年代以來,日本企業界普遍缺乏具專業知識且敢於做決策的人才,導致國家競爭力日漸疲弱、日本經濟盛極而衰,若你想成為一名優秀的領導者,那麼,「放膽嘗試」將是成功的重要關鍵。

在一九九○年代美國重振雄威前,許多美國企業陸續在與日本企業的對戰中敗陣。不論是早在一九六○年代,就已造成美日貿易摩擦問題的纖維產業,或鋼鐵、汽車、電子、半導體領域……,昔日有如巨人般矗立在我們面前的美國企業,陸續被日本趕上超前。

因大顯身手、突飛猛進而建立起自信的日本人,邁入一九八○年代後半時,甚至開始購併美國企業。當紐約地標之一——洛克斐勒中心(Rockefeller Center)落入日本人手中,美國人這才覺悟自己竟已衰敗至此。

然而,進入一九九○年代後,日本泡沫經濟崩潰,在極盛時迷失於深邃黑暗的隧道裡。此時,歷經長久低迷的美國,卻早已建構起一個日本即使花費二、三十年,也無法輕易迎頭趕上的驚人強項。這個驚人強項,就是美國積極培育「策略家」。

 

培育專家是當務之急


如果以企業經營來看,目前日本企業正面臨嚴重的「管理人才匱乏」窘境。長久以來,集團主義(編按:人云亦云、沒有自我主張)一直是孕育出日本企業優勢的基礎。但是正因如此,日本人在年輕時也鮮少有可以刻意冒險的機會,一方面戰戰兢兢、步步為營,一方面逐漸累積管理經驗。

九○年代之後,許多日本企業的業績陷入低迷。明明經營領導階層應扮演關鍵角色的時期已經來臨,但是,環顧公司內部,這才發現員工個人「管理經驗」極為薄弱。尤其是日本並沒有培養進行事業革新的「策略管理者」,這一點,更是逐漸明朗化。

觀察美國,除了大企業,也有無數新興企業盛衰榮枯、不斷反覆。其中,創業第一年營收就超過百億日圓的新興企業,就像是理所當然似地被廣泛傳誦著。每當前往造訪這類公司,往往是年輕的社長親自接待;這種情形如果以日本的常識衡量,會感到大吃一驚。

他們雖然年紀輕,但各個都不是經營企業的門外漢。創投企業大起大落的戲碼,帶給美國年輕人龐大的經營管理經驗。他們敢拎著一只皮箱就隻身前來日本,與日本企業平起平坐地一較高下。

如果日本與美國的職場工作者所累積的經營管理經驗總量,可以分別加以量化,兩者間的差異,絕非兩國的人口比或GNP(國民生產總值)比所能比擬,恐怕美國會比日本多個二、三十倍。而如果進一步把範圍限縮在二十歲到三十九歲的年齡層比較,想必兩者之間的差距更將高達數十倍。

如果要用一個關鍵字,表達日本與美國之間差距,那個字就是「專業主義」(professionalism)。在專家的養成層面腳步明顯落後的日本,國家競爭力已經背負嚴重的障礙。

目前,企業經營所需的策略領導者明顯不足的現象已檯面化,希望以新興企業取代大企業的嘗試,也進行得不順利。為何如此?因嚷著要培養日本新興企業的只有學者、官僚、媒體與金融機構,但卻欠缺最重要的企業經營專家;更別提在專家的工作中,被公認最需要有本領的創投家(venture capitalist)。可以說,日本只有一小撮的專家。

當日本企業試圖進行多角化經營或企業再造,而跨足前所未有的新領域時,需要的是勇於打頭陣、且不斷往前進攻的領導家。而當人站上組織的頂端時,必須具備與以往截然不同的膽識。許多日本企業,已經暴露出這種人才基礎的淺薄。

若社會或組織裡,專業主義的職業勢力過於龐大,就會為弱肉強食的法則所支配,人們的動向將會變得流動、短暫,貧富差距將會擴大。這種弊端在美國社會極為常見。所以,我認為若日本過度依循美國的規則,日本很可能會喪失原本的優勢,墮落成總是緊跟在美國後面的跟屁蟲,永遠只是個非主流的「路人甲」。

 

過度依循美國  喪失自我


相對地,如果日本無法對抗美國的專業主義,一直處在「路人甲」的狀態,這也會導致吃敗仗。目前,日本已經被逼近這樣的絕境了。日本企業如果不自我提升經營的專業水準,將越來越難在全球推展具有優勢的策略。

率先解決此問題的企業,無疑地將成為二十一世紀的倖存者。年輕世代從中體驗到的管理know-how,十年後將積累出其他企業即使急起直追,也難以趕上的成果。
(本文摘自前言‧陳兆芬整理)

放膽做決策:一個經理人1000天的策略物語

作者︰三枝 匡
現任三住集團(MISUMI Group)代表取締役會長兼執行長,在日本被譽為「日本企業再造王」,從一橋大學經濟系畢業之後,進入三井石油(MITSUI OIL)工作,之後又跳槽到波士頓顧問公司(BCG),成為第一位該公司在日本當地錄用的員工。後來自費前往史丹福大學取得MBA學位。1986年創立三枝匡事務所提供企業顧問服務,多次成功輔導瀕臨倒閉的日本企業起死回生。著有《放膽做決策》,改版10年來再版31次,銷量超過17萬本,是策略領

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