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「下流社會」的經濟新規則

「下流社會」的經濟新規則

大前研一

國際總經

814期

2012-07-26 14:43

開拓新興市場是許多企業的當務之急,但是面對收入不同的族群,進軍方式也迥異。物美價廉可以打動中產階級,而對於貧困階級,則要和社會責任結合。

若以所得結構做分類,全球新興市場人口可分成三大類。年收入二萬美元的富裕階層約有一.七五億人,其下則為年收入三千美元的中等收入階層十四億人,剩下的四十幾億人則位處金字塔底端,也就是年收入低於三千美元的貧困階層。向每個階層推銷商品,需要完全迥異的行銷策略。

至今為止,大多數日本企業都以新興國家的富裕階層為主要目標。當然,這種高獲利率的市場,今後仍是日本企業的主要目標,但如何將新興國家的中等收入階層也納入目標範圍,未來也可能成為日本企業的著眼點。

日本企業如何打進全世界的中等收入階層?最常聽到的說法,是藉由犧牲品質壓低售價,但這是大錯特錯。只要看看國內獲得成功的企業所採取的策略,就一目了然了。

以國民服飾品牌優衣庫(UNIQLO)為例,其產品之所以能做到物美價廉,絕非以降低品質壓低售價,而是不透過批發商,將產品直接從工廠運送到旗下門市販賣,藉省下物流成本壓低售價。

而服裝業的思夢樂或家具業的宜得利等其他贏家,也同樣是以維持品質、精簡多餘成本的模式壓低商品售價,當然業績就能長紅。

 

物美價廉打動中產階級


在這個人人能在網路上比價的時代,「便宜沒好貨」的心態早已過時,如今不論在哪個國家,都是「能讓人接受的品質與價格的商品」才能賣得好。若不遵循這個道理,打進海外中等收入階層的策略將注定失敗。

嬌聯即使在印尼的女性衛生用品市占率已高達六成,仍堅持不降低品質,競爭對手P&G(寶僑)與聯合利華亦是如此。不論在哪個國家,國際性企業都只提供品質符合自己要求的產品,不會為了壓低售價而犧牲品質。況且,日本製造的產品之所以昂貴,原因常是通路成本或是設計效率過低,與品質毫無關係。

我認為只要稍作思考轉換,仿效優衣庫或宜得利等企業精簡冗長流程的作法,日本企業將能為新興國家的中等收入階層,提供極具價格競爭力的「物美價廉商品」。

至於中等收入階層之下的貧困階層,目前日本企業幾乎是束手無策。但這個階層占四十億龐大人口,五兆美元的市場規模,相當於日本的國內生產總值,若只能乾瞪眼,實在是暴殄天物。

在印度及印尼,單支販賣棉棒或OK繃是稀鬆平常之事,也常看到洗髮精以洗一次頭的分量售出。單價雖僅有一至五日圓,但只要有一億人每周購買一次,月營業額便高達四億日圓。例如男性化妝品業者Mandom,就將整髮劑小包分裝在路邊攤出售,成為靠這種商業模式成功獲利的少數日本企業之一。

 

行善手法爭取貧困階級


聯合利華的印度分公司印度斯坦利華,也是成功搶占貧困階層商機的絕佳範例。數年前,我曾帶領五十位日本企業家造訪位於孟買的印度斯坦利華,大家對該公司開拓印度市場的手法均讚嘆不已。

而且,在追求獲利之餘,這家公司也不忘兼顧社會責任,行商手法發人深省。首先,他們向印度主婦免費提供濾水器。因為自來水在印度尚未普及,許多村落得靠儲存雨水度日,衛生著實堪虞。有了濾水器,大家便能享用經過淨化的雨水。

再者,以乾淨的水洗臉洗頭也更為舒服。因此,在大家裝設濾水器後,隨之而來的便是販賣肥皂與洗髮精的商機。只要用過一次,就難忘淨身後的舒服滋味,促使體驗者再向其他主婦宣傳,藉此賣出更多的肥皂與洗髮精。印度斯坦利華就這麼靠主婦的競相走告,成功搶下一村又一村的市場。

這可說是一種直銷手法,企業無須派遣業務員,從宣傳、銷售到收款,悉數由村內的主婦負責,因此得以省下相當多的人事成本。這手法在缺乏銷售通路的印度十分有效,讓印度斯坦利華得以成長為年營業額一千億日圓的大企業。

做貧困階層的生意,講求的是企業的社會責任。而在日本,企業責任與企業戰略常被視為截然不同的兩件事,頂多只懂得將商業活動所得的利潤投入社會活動,但前述的例子卻能將兩者巧妙結合。唯有具備這類發想的企業,才有能力打下新興國家的貧困階層市場。
(本文選自第四章.孫蓉萍整理)

大資金潮─大前研一預言新興國家牽動的經濟新規則
作者︰大前研一
1943年生於福岡縣。早稻田大學理工學部學士、麻省理工學院原子力工學博士。曾任職於日立製作所。進入麥肯錫顧問公司後,歷任日本分公司社長、亞太地區會長。離開麥肯錫後,歷任加州大學洛杉磯分校教授、美國史丹佛大學客座教授等職務。此外,他也以國家級經濟顧問的身分,活躍於跨國企業與亞太國家之間。主要著作有《一個人的經濟──成熟市場也有大金礦》、《即戰力──如何成為世界通用的人才》等。
譯者:劉名揚
出版:經濟日報(2012年7月)

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