如果你能將競爭對手的目光，由同業移向異業，企業格局就會全然不同。
經營市場有一個觀念是重要的，那就是必須界定競爭者是誰？因為界定了競爭者之後，找到了自己的定位，所有因應而生的策略與作法都會大不相同了。我來到中國後，就彰顯了這個經商的重要命題。有一個故事是：
李奇．卡爾高（Rich Karlgaard）是《富比士》（Forbes）雜誌的發行人。他說過一段故事。有一回他和比爾．蓋茲（Bill Gates）兩人同乘飛機。航行中，卡爾高問了蓋茲說，「你最擔心的競爭對手是誰？」蓋茲的回答讓卡爾高很驚訝，因為這位科技業巨擘說的是「高盛」（Goldman Sachs）。
恢復鎮靜的卡爾高打趣問蓋茲說：「這是獨家新聞嗎？難道你要跨足金融業？」
「喔，不是，」蓋茲說，「我的意思是指人才（talent）競爭。軟體業是與智力（IQ）攸關的事業。微軟必須要贏得『智力』的爭奪戰。我並不擔心蓮花公司（Lotus），或是IBM。因為聰明的優秀人才，寧可為微軟效力。」而回答高盛這類的投資銀行，是因為蓋茲認為，真正爭奪人才的對手，會是像高盛或是摩根史坦利（Morgan Stanley）這樣頂尖的金融業者。
故事的道理很清楚，蓋茲想的是，競爭的對象通常不是來自同業，而是爭搶關鍵資源的優勢業者。我初入中國市場時，也有類似的感受。
當我跨足中國市場之後，除了店址的選擇外，另一個思考的重點是飲料的定價。一般來說，商場有兩種定價策略，一是盡量抬高價格，好顯示產品的卓越與檔次，像是精品類商品就是採取這樣的策略；另外一種則是相反的盡量壓低價格，以低價策略，找到傾銷的價格甜蜜點，好讓顧客覺得物超所值。來到中國市場後，也發現了一些賣奶茶的小鋪，當然內容和泡沫紅茶不同，不過也是奶茶的品項。後來路上也有一些小販推著餐車賣起了奶茶，甚至也開始有了珍珠奶茶。路邊攤的價格有一杯三元到五元人民幣不等的價碼。簡單說，倘若從競爭角度，我的珍珠奶茶要定價多少呢？誠然，我有店面，定價自然相對高些，畢竟店面消費和路邊購物有成本上的差異。然而，我能定得多高呢？如果我將這些小鋪或是攤販的競爭列入思考，顯然訂價就有其限制了。
而我一開始就決定將飲料均價約略定在十幾元人民幣左右。十年前這個價格若換算台幣，可能一杯珍珠奶茶就相當於是五、六十元台幣，的確，高過台灣多數的同款飲料。外人聽到這樣的定價策略多以為，我是將上海的高物價列入考慮，且要顯現台式飲料的身價。其實不是如此。
我在台灣看見泡沫紅茶店興起之後，與麥當勞的競爭思考：表面上，兩者各賣各的商品互不相干，但是，兩者其實依然處在競爭的位置，只是競爭的並非商品，而是爭奪空間─「休閒聚會據點」。
如果我們將一個市場比喻成是一個大的房宅，那麼，不同產業競爭的就是這所大宅裡不同的空間與功能。有些產業競爭的是客廳的擺設與娛樂功能，例如電視產業；而有的行業則是競爭廚房的空間，像是洗衣機，競爭的是家庭所需的清潔功能；那麼飲料業界呢？很顯然就是競爭吧台的位置，因為那是一處讓人回家後，可以放鬆心情小酌或小飲一番的場地。換言之，我們也可形容每種產業進行的其實都是「功能服務」的競爭，而餐飲界競爭的功能性之一，就是「休閒」。
在中國的餐飲店其實就是中國大宅的吧台角色。而中國餐飲店的角逐對手，顯然除了當地的業者以外，就是外來的企業商家，包括了星巴克、麥當勞；肯德基等知名連鎖企業。我既然是經營連鎖企業，與我競爭「中國吧台」空間的對手就不只是路邊攤或是小鋪，而是這些國際知名的強龍。或許有些人質疑這種比較法，認為各有各的商品與市場，怎麼會有衝突呢？一個明顯的證明是，當台灣的麥當勞將早餐的套餐優惠價從四十九元降低到三十九元，幾乎是傳統早餐店的價格時，明擺著就是爭奪台灣龐大的早餐外食市場，自然地，本地的傳統早餐業者必須要面對舶來品牌麥當勞的強勢競爭了。
認清了事實後，就要以事實做依據，尤其是當時星巴克的大受歡迎，顯然會是很主要的對手。而我始終堅信，種茶樹並不比種咖啡樹來得容易與輕鬆，茶飲沒理由廉價到遠不如舶來咖啡的程度，所以我定價的範圍是略低於咖啡的售價。
是的，當界定了假想的競爭對手，視野就完全不同，從而採行的策略也就隨之改變了。而我的心得就是：如果你能將競爭對手的目光，由同業移向異業，企業格局就會全然不同。而要做到精準判斷，可以從上述提到的家庭功能性思考起。
品牌vs.招牌
看數字會說話，當只求擴張而不求精耕，忽略了打天下之後的治天下，戰線過長就會種下企業的敗因了。根據台灣官方統計及業者估計，近十年來，台灣外帶冷飲市場的年規模，從兩百億元膨脹四倍到八百億元台幣；以店家數而言則是成長逾兩倍，店數從不足一萬家激增到近兩萬家。
台灣有家品牌挾著推出一款深受歡迎的口味瞬間爆紅，店面數在一年內從不到五十家左右，快速成長到一百八十餘家，超過三倍的成長能量，意味著總公司在後勤上必須輔以相當比例的支援與人手，且這家品牌的銷售業績過於倚重這款受歡迎的茶飲。但被媒體質疑其糖分過高以後，銷售業績就開始明顯下滑。
當一家品牌僅獨沽一味時，就會形成「成也蕭何，敗也蕭何」的景況。原本泡沫紅茶產業的先天優勢之一，就是多口味的飲食內容以吸引不同愛好者，藉此優勢可博取穩定多元的消費族群。反之，側重一味的結果，一旦發生問題，就容易嚴重衝擊業績。
消費者經常有種一窩蜂的流行現象，當市場流行喝什麼、吃什麼，消費者就會有嘗鮮的心理，而在短時間密集消費，這很容易給予經營者一種錯覺，認為這就是銷售的保證。十五年前台灣流行的葡式蛋撻泡沫效應，就是一窩蜂後即乏人問津，也讓許多投入的業者血本無歸。看了許多大起大落的案例後，我提醒自己的是：經營者一定要有抗拒流行病的免疫能力。
只求收取加盟金、快速展店的心態，往往忽略了後勤的能力與公司管理的力度，這就對比出經營者是否有遠見與戰略。便利超商雖然也是積極展店，但卻是採取縝密市場調查，並經過消費潛力市場精算後的策略開店，而許多的外帶式茶飲則是盡量吸收加盟金，以求高速擴張，美其名是先求擴大市場占有率，提高品牌知名度，但究其實，「有戰術沒戰略」，往往後勤支應不及、照顧不來，服務品質轉劣，從此由盛而衰。
先爆衝店家數博得市占率，求業績高速成長以厚實企業本身的能量，還是穩紮穩打做好相應的後勤準備與管理，再求拓店？這是很多企業領導人經常很難拿捏、陷入迷思的矛盾所在。包括我在內，也曾經落入同樣的發展選項。
剛開始創業時，就像所有懷抱無比熱情、夢想成功的事業開創者一樣，我試圖打響名號，建立特色。在此思維下，儘管創業資金十分有限，我仍重視行銷，當時除了店門口的招牌以外，還將店內所有的杯子、餐巾，乃至吸管、包裝袋等觸目所及的生財器具，都請廠商打上LOGO，從裡到外告訴消費者這家店的標誌以及名稱；同時率先採用免洗餐具，並設計特殊的飲料杯，以專屬的卡通人物做為吉祥物，一切均講究別出心裁、標新立異，我深信這是一家像樣店家的基本配備與品牌作為。有模有樣、有名有姓，有企業雄心者當如是也。
那段時間，我雖然也重視茶飲的品質，但我必須坦承，外在形象的樹立仍占了我開業用力上的很高比例。三十歲上下，熱情十足但經驗不足，這些我以為打造品牌的必要花費，事後證明並不是創業的關鍵。
隨著一家一家紅茶店的不斷興起，又看著一家一家店不斷地關門，每家店的老闆也跟我做了同樣的事情，在各項生財器具上印製自己的標誌與圖騰。但消費者面對層出不窮的新店家，其實很難建立品牌的忠誠度，那些老闆（包括我在內）以為的打造品牌之舉，嚴格說來，在市場大海中根本不起波瀾，在消費者心中也留不下深刻的印象。
當我的店後來也關門之後，看著倉庫裡還不曾開封的那些印上標誌的紙杯、餐巾等大量庫存貨物，我赫然心頭體悟到一件事情：原來我做的一切打造品牌的努力動作，究其實，只是打造招牌而已。打造招牌，只要有錢就可做，但打造品牌不只是花錢的問題，而是如何建立消費者的印象分數，產品的識別與差異是什麼？
當我體悟到招牌與品牌的千差萬別之後，在那些結束台灣店面生意的日子裡，我不斷思索著，若日後有機會再創事業，我要如何改進缺點、強化體質，從深層且核心的事務上建立真正的紅茶品牌。日後到香港再度創業，我從每一個細節開始建立企業文化與識別，尤其是我堅信，非從品質內涵先著手強化不可，因為「相由心生」，外在的形象絕對是出於內在品質的堅持。
不惜成本維護餐飲安全
餐飲的安全是身為業者必要的觀念與用心。我是第一位將珍珠奶茶帶出台灣的人，我知道珍珠奶茶不僅代表我個人的事業，它更代表著台灣。在今天，提到披薩，會讓人聯想到義大利；提到漢堡，會聯想到美國；提到泡菜，自然就是韓國了；提到壽司，無疑是日本的代表。台灣呢？或許有人說是台灣小吃。但是，真要說出一項可以走出國際的品項，從近年珍珠奶茶在歐洲等地大受歡迎，即可看出珍珠奶茶確有資格成為台灣小吃的代表象徵。我必須不斷提高這項台灣代表性食品的品質內涵，而第一步就是食用安全。
很多人多會以為紅茶式茶飲不過是用煮沸過的水沖泡，或是再便宜行事些，在水龍頭下裝個濾水器，簡單過濾即取用沖泡。但我從開始就知道食安太重要了，每天販售出的飲料，一家店至少就是數百上千杯計，任何一杯出了問題，用水不潔，就會衝擊形象與業績。因此，我一開始到香港就非常嚴格要求水的品質與潔淨度，當時每家店平均採取三至五道的過濾程序，就是希望提升水的安全品質。
今天，採用淨水設備應該是每家廠商的基本配備了，但我到中國大陸後，依然堅持這項作法，因此我是最早投資加強淨水設備的同行業者，我的初衷就是食用安全與品質，因為這些細節與堅持，無疑將主宰了餐飲業的形象與生存。
很多人多會以為紅茶式茶飲不過是用煮沸過的水沖泡，或是再便宜行事些，在水龍頭下裝個濾水器，簡單過濾即取用沖泡。但我從開始就知道食安太重要了，每天販售出的飲料，一家店至少就是數百上千杯計，任何一杯出了問題，用水不潔，就會衝擊形象與業績。因此，我一開始到香港就非常嚴格要求水的品質與潔淨度，當時每家店平均採取三至五道的過濾程序，就是希望提升水的安全品質。
今天，採用淨水設備應該是每家廠商的基本配備了，但我到中國大陸後，依然堅持這項作法，因此我是最早投資加強淨水設備的同行業者，我的初衷就是食用安全與品質，因為這些細節與堅持，無疑將主宰了餐飲業的形象與生存。
設立學院，拉長經營縱深
在香港我設立了所謂「珍珠奶茶學院」，這是我對內部所建立的訓練研發中心的一種暱稱，它的規模當然不如一般正式學院，但這是我對自己的一種宣示，就是─必須從內部制度與外場經營的每道步驟與程序，開始建立典範與制度。
我從軍旅出身，沿用相同的觀念是，商場的競爭觀念與軍隊的作戰觀念如出一轍，前方將士的作戰能力，其實取決於後勤的補給與大後方的訓練。實際上，國際企業也採取設立企業內部訓練學校的嚴謹方式，以辦學心態將所有的員工訓練與後勤管理支援，建立標準化的制式流程。就如，英國政府和教育部門認為，接受麥當勞公司所訓練、授證的培訓者，和一般的大學畢業學士並無二致。因此，在英國，麥當勞公司將為一批完成培訓課程的學生頒發畢業證書，這些人將成為「麥當勞學士」。
麥當勞的訓練環境與單位，就被稱為「麥當勞大學」，以英國麥當勞公司為例，其所授予的學位，就包括了「漢堡製作」、「鐵路運輸管理」以及「廉價空運」。基本上，將烹飪以及物流的觀念都導入在學習的課程中。而要通過這些學位，還必須先通過名為MacExam的考試，並且還得精通麥當勞公司一系列部門的運作流程。麥當勞絕對沒有想到，民營業者的訓練課程，竟可成為國家認可的正式學歷。
一家優良企業必須要有部門或機構，以完善負責教育訓練、企業文化的灌輸，以及產品推出前的實驗室功能。商場如戰場，企業在面對市場競爭時，才有經營縱深，也才是真正地落地精耕。
在我設立的珍珠奶茶學院裡，從紅茶的製作到面對顧客的舉止態度，我都做了設計與策劃。初期，泡沫紅茶給很多人的印象只不過是間小茶飲店，就像一家街角的小雜貨店一樣，只是買東西的方便場所。但我深感必須拉高它的層次，才能在消費者心中建立可敬可親的形象。所以我要求員工在客人進門時要鞠躬說著「歡迎光臨」，同樣在消費離開後要說「謝謝光臨」。這兩句台詞對一般的店家並不罕見，也不稀奇。但是當年在香港大約僅四、五個座位的小店家來說，這麼做確實可以給消費者不同的印象，原來，僅容旋馬的小店也能有訓練有素的服務態度。
從生活中觀察與學習，一直是我打造企業的重要方式，我以前喜歡打籃球，球賽場邊常見的景象就是球員圍個圓圈，齊聲吶喊「加油，加油，加油！」這一替自己鼓舞打氣的方式，讓我靈光乍現，我就將之引進公司，創立了所謂的「深呼吸口令」。在店裡，我要求店長，只要看到員工出現疲態，就可以隨時由店長帶領，進行「深呼吸口令」，也就是要員工先做一個深呼吸。然後再小聲，以不打擾客人為原則地連喊三次抖擻的呼聲「加油，加油，加油」，並夾雜著輕輕的拍手聲，而顧客總會在不經意中，感到一陣驚愕。但是如此一來，每隔一段時間就會在店裡響起的聲音，彷彿是額外的表演讓店內氣氛活潑。我也在某些時段加入了「歡迎歌曲」的吟唱設計。例如每到下午五點，即由店長帶領員工將深呼吸口令以及歡迎歌，以列隊的方式演練一遍。這樣的景色，後來蔚為泡沫紅茶店的特色之一。不少顧客就會待到五點，觀看這一幕的演出，就像遊客等著觀賞儀隊操槍踏步、交接換崗一般。
我上述活動的設計則是要打破「悶經營」。因為經營一悶，經濟就會跟著也悶了。從事餐飲業之後，我經常觀摩各式各樣的餐廳，一個發現是：有些店家的氣氛很低沉，原因當然可能是生意不理想，來客人數有限，所以感覺就零零落落。但更多的情況是原本生意不差，服務員卻擺張撲克臉，讓顧客感覺不友善，很敏感的顧客當然日後光臨機會就少，生意一變差，服務生更沒精打采，臉上表情更令人退避三舍，形成了惡性循環。
從小細節要求起，從每個制度設計起，我知道會是日後企業品牌形象建立的重要環節。要從小做大，就是要把大物的微小處做好，每一處的環節都可以看出與同業的差異性。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：吳伯超
雅茗天地集團股份有限公司董事長，把「紅茶當成高科技產業經營」，以此為職志，以茶文化融入現代化連鎖餐飲中。集團旗下擁有三大具有不同特色的外帶茶飲品牌：以珍珠奶茶為主打的「仙踪林」、以台灣檸檬為主商品訴求的「快樂檸檬」（happy lemon）、以鮮茶生活為概念的「fresh tea」。
1994年將台灣泡沫紅茶引進香港市場。
1996年以「仙踪林」進入大陸上海市場，以新意茶飲料為主，結合精緻美食簡餐，搶攻平價餐飲市場，在簡餐品牌中廣受消費者好評，在大陸華南地區遍地開花。
2006年成立「快樂檸檬」，以新鮮、創新的外帶茶飲為主，主打「健康檸檬」系列、岩鹽芝士系列等膾炙人口的飲品，鎖定上班族群。至2014年，集團於全球總門店數已達600餘家。
出版：商周出版／城邦文化
在香港我設立了所謂「珍珠奶茶學院」，這是我對內部所建立的訓練研發中心的一種暱稱，它的規模當然不如一般正式學院，但這是我對自己的一種宣示，就是─必須從內部制度與外場經營的每道步驟與程序，開始建立典範與制度。
我從軍旅出身，沿用相同的觀念是，商場的競爭觀念與軍隊的作戰觀念如出一轍，前方將士的作戰能力，其實取決於後勤的補給與大後方的訓練。實際上，國際企業也採取設立企業內部訓練學校的嚴謹方式，以辦學心態將所有的員工訓練與後勤管理支援，建立標準化的制式流程。就如，英國政府和教育部門認為，接受麥當勞公司所訓練、授證的培訓者，和一般的大學畢業學士並無二致。因此，在英國，麥當勞公司將為一批完成培訓課程的學生頒發畢業證書，這些人將成為「麥當勞學士」。
麥當勞的訓練環境與單位，就被稱為「麥當勞大學」，以英國麥當勞公司為例，其所授予的學位，就包括了「漢堡製作」、「鐵路運輸管理」以及「廉價空運」。基本上，將烹飪以及物流的觀念都導入在學習的課程中。而要通過這些學位，還必須先通過名為MacExam的考試，並且還得精通麥當勞公司一系列部門的運作流程。麥當勞絕對沒有想到，民營業者的訓練課程，竟可成為國家認可的正式學歷。
一家優良企業必須要有部門或機構，以完善負責教育訓練、企業文化的灌輸，以及產品推出前的實驗室功能。商場如戰場，企業在面對市場競爭時，才有經營縱深，也才是真正地落地精耕。
在我設立的珍珠奶茶學院裡，從紅茶的製作到面對顧客的舉止態度，我都做了設計與策劃。初期，泡沫紅茶給很多人的印象只不過是間小茶飲店，就像一家街角的小雜貨店一樣，只是買東西的方便場所。但我深感必須拉高它的層次，才能在消費者心中建立可敬可親的形象。所以我要求員工在客人進門時要鞠躬說著「歡迎光臨」，同樣在消費離開後要說「謝謝光臨」。這兩句台詞對一般的店家並不罕見，也不稀奇。但是當年在香港大約僅四、五個座位的小店家來說，這麼做確實可以給消費者不同的印象，原來，僅容旋馬的小店也能有訓練有素的服務態度。
從生活中觀察與學習，一直是我打造企業的重要方式，我以前喜歡打籃球，球賽場邊常見的景象就是球員圍個圓圈，齊聲吶喊「加油，加油，加油！」這一替自己鼓舞打氣的方式，讓我靈光乍現，我就將之引進公司，創立了所謂的「深呼吸口令」。在店裡，我要求店長，只要看到員工出現疲態，就可以隨時由店長帶領，進行「深呼吸口令」，也就是要員工先做一個深呼吸。然後再小聲，以不打擾客人為原則地連喊三次抖擻的呼聲「加油，加油，加油」，並夾雜著輕輕的拍手聲，而顧客總會在不經意中，感到一陣驚愕。但是如此一來，每隔一段時間就會在店裡響起的聲音，彷彿是額外的表演讓店內氣氛活潑。我也在某些時段加入了「歡迎歌曲」的吟唱設計。例如每到下午五點，即由店長帶領員工將深呼吸口令以及歡迎歌，以列隊的方式演練一遍。這樣的景色，後來蔚為泡沫紅茶店的特色之一。不少顧客就會待到五點，觀看這一幕的演出，就像遊客等著觀賞儀隊操槍踏步、交接換崗一般。
我上述活動的設計則是要打破「悶經營」。因為經營一悶，經濟就會跟著也悶了。從事餐飲業之後，我經常觀摩各式各樣的餐廳，一個發現是：有些店家的氣氛很低沉，原因當然可能是生意不理想，來客人數有限，所以感覺就零零落落。但更多的情況是原本生意不差，服務員卻擺張撲克臉，讓顧客感覺不友善，很敏感的顧客當然日後光臨機會就少，生意一變差，服務生更沒精打采，臉上表情更令人退避三舍，形成了惡性循環。
從小細節要求起，從每個制度設計起，我知道會是日後企業品牌形象建立的重要環節。要從小做大，就是要把大物的微小處做好，每一處的環節都可以看出與同業的差異性。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：吳伯超
雅茗天地集團股份有限公司董事長，把「紅茶當成高科技產業經營」，以此為職志，以茶文化融入現代化連鎖餐飲中。集團旗下擁有三大具有不同特色的外帶茶飲品牌：以珍珠奶茶為主打的「仙踪林」、以台灣檸檬為主商品訴求的「快樂檸檬」（happy lemon）、以鮮茶生活為概念的「fresh tea」。
1994年將台灣泡沫紅茶引進香港市場。
1996年以「仙踪林」進入大陸上海市場，以新意茶飲料為主，結合精緻美食簡餐，搶攻平價餐飲市場，在簡餐品牌中廣受消費者好評，在大陸華南地區遍地開花。
2006年成立「快樂檸檬」，以新鮮、創新的外帶茶飲為主，主打「健康檸檬」系列、岩鹽芝士系列等膾炙人口的飲品，鎖定上班族群。至2014年，集團於全球總門店數已達600餘家。
出版：商周出版／城邦文化
書名：紅茶就是高科技：以一杯茶打造國際餐飲集團的牧羊法則
目錄：
【各界佳評】
【推薦文】吳伯超成就出台灣菁英的榮耀 呂宗耀
【推薦文】漠地開花的經營傳奇 郭戈平
【推薦文】最佳創業經營寶典 張寶誠
【推薦文】二十年的回顧與再出發 許士軍
【自序】為自己，找到可大可久的人生機會
【前言】創業是什麼？
第一章 逐水草而居
雖然在台灣的茶飲事業受到極大的重挫，我仍不斷思考，既然茶是民族嗜喝的「國粹」飲品，斷無缺乏機會的可能。九○年代的香港，茶品選項極為有限，就像是亟待灌溉的荒田，在不輕言放棄的堅持下，我找到了成就豐美水草的絕佳機會。
驚鴻一瞥的不歸路／從逐水草而居，到數星星的日子／最不尋常的推銷方式－－二分法哲學／泡沫紅茶：既新且舊的事業／下一場商戰型態
第二章 與狼共舞
面對素有野心勃勃、企圖心強烈，有「狼性」稱謂的中國大陸業者，心態與定位的拿捏，是進入此地市場最重要的準備，必須學習的第一堂課，就是「謙卑」。我以牧羊人之姿，抱持著學習與融入的謙卑心態，引領旗下員工透徹理解民眾的口味接受程度，從而精準設定品牌定位，是我得以立足中國的關鍵態度。
狼來了？台灣也曾經是狼／牧羊人領導－－獅子軍團／進軍中國第一堂課：謙卑／中國吧台爭霸戰：競爭多非來自同業／「前店後廠」的港中啟示錄
第三章 從一個山頭到另個山頭
牧羊人的夢想，是逐豐美水草而居，將一個個山頭收納為自己放牧的據點，形成壯闊的（企業）景象，如同連鎖加盟制度的拓店一般－－將門市從「點」連成「線」，再擴及成「面」。過程中如何遴選店址、山寨業者的惡質模仿、加盟店的偷工減料，甚至是異國展店，在在是需要學習的課程。
產業觀察師告訴我的事／當「山頭放牧」遇見「山寨文化」／向需求者靠近－－7-ELEVEN和星巴克教你展店策略／從「泡沫房市」解讀「泡沫紅茶」／開得快又好：組織的後勤支援／第三地：日本京王百貨的合作啟示／實驗：品牌必須的拓展精神
第四章 游牧後的精耕
選地開店後，是要先爆衝店家數博得市占率，求業績高速成長以厚實企業本身的能量，還是穩紮穩打做好相應的後勤準備與管理，再求拓店？這是很多企業領導人經常很難拿捏、陷入迷思的矛盾所在。在我認為，必須採取在地精耕的作法，在品牌、品質、員工訓練等後勤管理上，不放過任何環節，才能成就一間堅實企業。
經營通路VS.經營品牌：量變與質變／品牌VS.招牌：詹姆‧柯林斯的大哉問／設立學院，拉長經營縱深／員工與顧客的轉換論／企業要修的細節學：咖啡與可樂的最佳溫度
第五章 羊毛理論
「羊毛出在羊身上」，一杯飲料的定價包含的是各個環節的服務，「羊毛理論」就是我追求的服務內涵，一種關於包裝產品定價和企業形象的價值思維，要知道顧客的需求，更要提前滿足這樣的市場需要，並且做出符合定價的服務。企業的真正價值，不來自於設備與硬體，而來自於在整體的服務提供上是否與時俱進。
閱讀市場‧閱讀城市：從「慢活」進入「快活」／兩種消費心理：滿足需求＋創造需求／台灣小市場‧台灣大競爭／紅茶的未來學：吃＋雲端／閱讀紅茶指數：另一種庶民指標
第六章 黑羊白羊要過橋
黑羊白羊的相遇，代表不同領域的接觸與接受，在本質上，是一種學習的機會。企業領導人應該選擇「黑羊白羊過橋」寓言中合作禮讓的版本，互相讓利，而不是競爭到兩敗俱傷的版本，如此方能從中領悟企業進步的力量。不同行業的相互取法，也是黑羊白羊的相遇，我將科研精神注入傳統產業，讓紅茶也成為一種高科技的經營。
寓言故事教我們的課／張大千與畢卡索的「商業版」／從「人手一杯」，到「人手一機」／箍木桶理論：一擊成功的共榮性／競爭的本質是合作：冰沙大戰／讓利，才能讓事情無往不利：連鎖制度的巧妙變革
第七章 育種學
企業領域的育種學，是要在複製（量化）、或說學習對手之後，得注入經營的靈魂（質化），才能擁有獨具一格的差異性。在量化展店規模上，我不斷開發完善的加盟制度；在質化企業內涵上，我培訓員工重視服務的細節，更打造「混血團隊」，改善弱勢基因，增進強勢基因。經此優化與融合，企業才得以真正美麗茁壯。
打不下，就買下：永遠買不到的5％／量化的思維：BOT啟示錄／質化的思維：零與萬的距離／企業優生學：打造混血團隊
第八章 亡羊補牢
要獲得夢想的果實，邁向成功的路徑，最重要的上路前準備，就是準備面對失敗的試煉。今天的我其實屢屢受到嚴酷的挫敗考驗，從經營權險被霸占、資金被股東挪用、品牌抄襲、盲目跟進對手的自我迷失，甚至身心健康的問題，每每讓我受挫甚重。但也因為這些失敗經驗的磨練，讓我得以更堅實地迎接下一個挑戰。
從loser到leader：要錯得快、錯得便宜／【案例一：霸占經營權的疑慮】／【案例二：財務黑洞：一堂千萬價值的課】／【案例三：自我抄襲？存亡風暴的危機管理】／病魔來了：創業者的最高代價／成功，是最差勁的老師
【結語】不忘初心
目錄：
【各界佳評】
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【自序】為自己，找到可大可久的人生機會
【前言】創業是什麼？
第一章 逐水草而居
雖然在台灣的茶飲事業受到極大的重挫，我仍不斷思考，既然茶是民族嗜喝的「國粹」飲品，斷無缺乏機會的可能。九○年代的香港，茶品選項極為有限，就像是亟待灌溉的荒田，在不輕言放棄的堅持下，我找到了成就豐美水草的絕佳機會。
驚鴻一瞥的不歸路／從逐水草而居，到數星星的日子／最不尋常的推銷方式－－二分法哲學／泡沫紅茶：既新且舊的事業／下一場商戰型態
第二章 與狼共舞
面對素有野心勃勃、企圖心強烈，有「狼性」稱謂的中國大陸業者，心態與定位的拿捏，是進入此地市場最重要的準備，必須學習的第一堂課，就是「謙卑」。我以牧羊人之姿，抱持著學習與融入的謙卑心態，引領旗下員工透徹理解民眾的口味接受程度，從而精準設定品牌定位，是我得以立足中國的關鍵態度。
狼來了？台灣也曾經是狼／牧羊人領導－－獅子軍團／進軍中國第一堂課：謙卑／中國吧台爭霸戰：競爭多非來自同業／「前店後廠」的港中啟示錄
第三章 從一個山頭到另個山頭
牧羊人的夢想，是逐豐美水草而居，將一個個山頭收納為自己放牧的據點，形成壯闊的（企業）景象，如同連鎖加盟制度的拓店一般－－將門市從「點」連成「線」，再擴及成「面」。過程中如何遴選店址、山寨業者的惡質模仿、加盟店的偷工減料，甚至是異國展店，在在是需要學習的課程。
產業觀察師告訴我的事／當「山頭放牧」遇見「山寨文化」／向需求者靠近－－7-ELEVEN和星巴克教你展店策略／從「泡沫房市」解讀「泡沫紅茶」／開得快又好：組織的後勤支援／第三地：日本京王百貨的合作啟示／實驗：品牌必須的拓展精神
第四章 游牧後的精耕
選地開店後，是要先爆衝店家數博得市占率，求業績高速成長以厚實企業本身的能量，還是穩紮穩打做好相應的後勤準備與管理，再求拓店？這是很多企業領導人經常很難拿捏、陷入迷思的矛盾所在。在我認為，必須採取在地精耕的作法，在品牌、品質、員工訓練等後勤管理上，不放過任何環節，才能成就一間堅實企業。
經營通路VS.經營品牌：量變與質變／品牌VS.招牌：詹姆‧柯林斯的大哉問／設立學院，拉長經營縱深／員工與顧客的轉換論／企業要修的細節學：咖啡與可樂的最佳溫度
第五章 羊毛理論
「羊毛出在羊身上」，一杯飲料的定價包含的是各個環節的服務，「羊毛理論」就是我追求的服務內涵，一種關於包裝產品定價和企業形象的價值思維，要知道顧客的需求，更要提前滿足這樣的市場需要，並且做出符合定價的服務。企業的真正價值，不來自於設備與硬體，而來自於在整體的服務提供上是否與時俱進。
閱讀市場‧閱讀城市：從「慢活」進入「快活」／兩種消費心理：滿足需求＋創造需求／台灣小市場‧台灣大競爭／紅茶的未來學：吃＋雲端／閱讀紅茶指數：另一種庶民指標
第六章 黑羊白羊要過橋
黑羊白羊的相遇，代表不同領域的接觸與接受，在本質上，是一種學習的機會。企業領導人應該選擇「黑羊白羊過橋」寓言中合作禮讓的版本，互相讓利，而不是競爭到兩敗俱傷的版本，如此方能從中領悟企業進步的力量。不同行業的相互取法，也是黑羊白羊的相遇，我將科研精神注入傳統產業，讓紅茶也成為一種高科技的經營。
寓言故事教我們的課／張大千與畢卡索的「商業版」／從「人手一杯」，到「人手一機」／箍木桶理論：一擊成功的共榮性／競爭的本質是合作：冰沙大戰／讓利，才能讓事情無往不利：連鎖制度的巧妙變革
第七章 育種學
企業領域的育種學，是要在複製（量化）、或說學習對手之後，得注入經營的靈魂（質化），才能擁有獨具一格的差異性。在量化展店規模上，我不斷開發完善的加盟制度；在質化企業內涵上，我培訓員工重視服務的細節，更打造「混血團隊」，改善弱勢基因，增進強勢基因。經此優化與融合，企業才得以真正美麗茁壯。
打不下，就買下：永遠買不到的5％／量化的思維：BOT啟示錄／質化的思維：零與萬的距離／企業優生學：打造混血團隊
第八章 亡羊補牢
要獲得夢想的果實，邁向成功的路徑，最重要的上路前準備，就是準備面對失敗的試煉。今天的我其實屢屢受到嚴酷的挫敗考驗，從經營權險被霸占、資金被股東挪用、品牌抄襲、盲目跟進對手的自我迷失，甚至身心健康的問題，每每讓我受挫甚重。但也因為這些失敗經驗的磨練，讓我得以更堅實地迎接下一個挑戰。
從loser到leader：要錯得快、錯得便宜／【案例一：霸占經營權的疑慮】／【案例二：財務黑洞：一堂千萬價值的課】／【案例三：自我抄襲？存亡風暴的危機管理】／病魔來了：創業者的最高代價／成功，是最差勁的老師
【結語】不忘初心
