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麥肯錫最強工作術

麥肯錫最強工作術

撰文/謝富旭、研究員/孫蓉萍

個人成長

攝影/吳東岳、林煒凱

984期

2015-10-29 16:35

全世界一流的企管顧問公司麥肯錫
憑什麼是全球眾多大企業倚重的軍師?
收取令人咋舌的高昂顧問費?
普通的上班族請不起麥肯錫顧問來上課,但卻可以從許多曾在麥肯錫任職過的職場精英,也就是麥肯錫「畢業生」身上學到他們成功的祕密,為我們的工作能力大大加持一番。

有一家公司,它不生產任何產品,一年卻創造二千四百億元新台幣營業額。它還被美國財經媒體形容,這是一家最具權威性、最成功、最神祕、最令人忌妒,有時候還滿令人討厭的企業。


這家公司就是麥肯錫企管顧問公司(Mckinsey & Company),美國前五百大企業中約有一半公司,重金禮聘它當軍師。從麥肯錫離職的精英(俗稱麥肯錫畢業生),散布在各行各業一流公司嶄露頭角,形成一張龐大、緊密的政商人脈網絡⋯⋯。


一件請麥肯錫做出評估與建議的專案,動輒新台幣千萬元起跳。比如說,紐約市最近聘請麥肯錫評估網路叫車業者Uber興起,對市區交通產業的衝擊,就花了一百萬美元。多年前台灣也曾聘請麥肯錫規畫「亞太營運中心」,花了四千五百萬元新台幣。對一般的廣大平凡上班族而言,麥肯錫簡直遙不可及還帶點深不可測!


麥肯錫顧問也是血肉之軀,是人不是神。為什麼他們一出口,大老闆要捧上大把銀子專注傾聽。為什麼他們腦中的想法與意見,政府領袖也要捧上大把鈔票奉為圭臬;坊間與麥肯錫有關的書籍不下一百本,其中不乏暢銷排行榜的常客。「麥肯錫學」為什麼那麼值錢?吸引許多人視之為瑰寶、反覆推敲思索,企圖從中摸索出一套能在職場甚至人生中無往不利的「葵花寶典」。


今年三月,從任職麥肯錫紐約公司長達三年半離職的陳彥廷,就是那個少數向這家企管顧問殿堂取經的幸運兒。今年三十六歲,畢業於台大醫學系的他,在原本的生涯規畫中,是不太可能出現「麥肯錫」這個字眼的。然而,在中國陝西省偏鄉的一場「邂逅」,讓他對「麥肯錫」有了不一樣的認識。


當時他赴中國陝西省研究醫療改革問題,沒想到,麥肯錫接受中國政府委託竟與他們做同樣的事。


「讓我受到震撼的不僅是商學企管背景的人跟我們搶工作,更驚訝的是,與麥肯錫的人交流後,我覺得他們對中國醫改問題的想法及提出的對策,竟比我們純醫學背景的人更一針見血、更有可行性。」「這讓當時的我不禁認為,搞不好日後真正改變全中國醫療制度面貌的不是我們穿白袍的醫師,而是穿西裝的麥肯錫這群人!」陳彥廷說道。

 

招募新人超效率  面試完還沒到家  就收到錄取通知


 對麥肯錫的印象烙印在陳彥廷心裡,陝西的研究結束後,他照原本的規畫進入哈佛大學全球衛生研究所取得碩士學位。畢業前夕,麥肯錫到校園徵才,陳彥廷抱著姑且一試的心理,前去應徵。


完全沒有商學背景的陳彥廷必須完成一道筆試、兩輪口試的正規關卡。「筆試竟然全是選擇題,題目超多,考卷發下來一大疊,大約僅有一小時作答,每道題目的敘述超長,所應用的數學雖不算艱難,但反應要快。」以第一志願考進台大醫學系的考試高手陳彥廷坦承:「根本寫不完!」


筆試過關後就是兩輪口試。口試官有三人,兩輪口試問的問題其實差不多,考的大多是如何處理一個問題,沒有所謂的標準答案。比如說,請你估算一下紐澤西州總共有幾個紅綠燈?某個企業遇到什麼經營困難,你會如何解決之類的?「他們不是要聽答案,而是你如何推敲出這個答案的思考過程!」


麥肯錫的新人招募與考試非常有效率,在進行完第二輪口試後的當天,陳彥廷搭車回到紐澤西州的家,前腳還沒踏進門,手機就傳來簡訊:「恭喜你,你已經錄取了!」


後來,自己也擔任口試官的陳彥廷明白了一件事:為何麥肯錫在新人招募考試前會到各大學教導應付筆試與口試的技巧,「因為,假如一位有才能的新鮮人,因為不諳考試技巧而無法進入公司,麥肯錫會把這視為一大損失!」「為何麥肯錫筆試要考敘述囉唆超長的選擇題,因為它要的是能在短時間內吸收巨量資料,快速理出答案的人!」陳彥廷說道。

 

陳彥廷

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受訓一個月就上陣  實際案例當教材  縮短學習時間


 正式進入麥肯錫後,隨即展開一個月的受訓。受訓期間雖沒在工作,卻照領全薪。陳彥廷沒有商學背景,公司特地為他安排為期一個星期的超濃縮商學課程。其他三個星期,上的全是坊間企管書市汗牛充棟的麥肯錫邏輯法、問題分析法、問題解決法、簡報法,以及策略、行銷、管理的策略制定公式。


「但是最大的不同是,麥肯錫會把公司處理過的種種cases(案例),換個名字或稍微改寫一下,套進生硬的公式中,讓受訓者能在最短時間內,依樣畫葫蘆照著做,大大縮短學習曲線!」


經過一個月的受訓後,就正式上戰場了。陳彥廷說,麥肯錫有所謂的「內部市場」。在這個市場內,每個人都有一個無形的標價,比如說:商業分析師日薪一百美元,專員(associate)三百美元,經理五百美元⋯(編按:數字為舉例並非真實)。「The Firm(麥肯錫員工稱自己的公司為The Firm)的運作方式是,由合夥人(Partner)以上等級的人標到案子後,會視每一案子的經費多寡,扣掉必要的成本與利潤後,自行決定團隊成員。」


陳彥廷進一步解釋,如果案子經費多,就可找資深的員工組團隊,如果經費不寬裕,只有多找資淺的人。「麥肯錫分散在全球五十幾個國家據點,一萬七千多名員工都可以找,但必須把差旅費成本考慮進去!」這就是麥肯錫獨特的專案管理成本控管模式,把每一個案件視為一個利潤中心,從最基本的單位就著手成本控管。


這套以專案為運作中心的模式,讓麥肯錫員工必須時刻保持戰戰兢兢,而且強迫自己做好「向上管理」工作。陳彥廷指出,雖然Partner所標到的案子會馬上公布出來,但還沒公布前,最好與合夥人保持緊密關係,時時打聽他們正在標的cases有哪些,對有興趣的cases,向合夥人表達自己的意見以及企圖心。「因為,常常一個標案一公布後,團隊成員就已經找齊了!」


麥肯錫透明的員工考核制度,也影響能不能順利爭取參與cases。因為所有員工的考績,Partner以上的主管都看得見,如果被打Counseled to Leave(建議離職)或Issue(有問題),人家組團隊就不太願意找你了。「當大家都在忙,你卻無事可做,進入麥肯錫絕大多數都是好勝心極強的人,遇到這種情況的員工,不必等公司開鍘,大多會乖乖地自動離職。」他解釋道。

 

麥肯錫

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麥肯錫

 

學習當「烏鴉嘴」  有憑有據的反對  最受企業主歡迎


 陳彥廷總計在麥肯錫紐約公司待了三年半,主要負責的是醫療產業,尤其是歐巴馬健保改革後,製藥廠面臨的衝擊與如何策略因應的cases做了不少。這三年半歷練,他獲得最重要的兩點體驗,其一是:無知不等於無用。在麥肯錫時,陳彥廷最常面對的質疑就是:「客戶在這個業界二~三十年,憑什麼要聽一個只在人家公司當顧問二至三個星期,簡報只是做得比較漂亮的小夥子意見?」陳彥廷的麥肯錫經驗告訴他:因為無知,所以沒有包袱,不用約定俗成,一切的假設與前提都可以重新檢視並挑戰,甚至跳脫原有框架,繼而顛覆、創新。就如同他在中國隱約有種感覺,改變中國醫療制度面貌的不是醫師,而是為了做專案而臨時插花的麥肯錫人一樣。


再來是,懇切的反對是一種義務。陳彥廷曾做一個購併案dd(實地查核),因為調查結果與原本設想有極大出入,在團隊主管力挺下,讓一樁原本要歡喜聯姻的購併案告吹。他說,過程中,持反對意見的一方壓力超大,但如果連做dd、最清楚狀況的人都只會跟著應和成一言堂,企管顧問就沒多大意義了。他深刻體會到:即時、懇切、有憑有據的反對聲音,常常是企業決策者最歡迎的一件事。


陳彥廷期望自己,能以在麥肯錫學的經驗,在日後陽明大學所做的台灣健保制度研究中,能夠做出更務實、更符合大多數全民利益的成果。


相較陳彥廷是以碩士學位進入麥肯錫擔任專員職位,現年四十四歲的東和鋼鐵董事長侯傑騰則是以哈佛大學經濟系學士的學歷,進入麥肯錫擔任分析師職位。

 

用數字說服人  學會拆解問題  數據做決策


 雖然僅在麥肯錫工作兩年,就被父親徵召回公司準備接班,但這兩年對他最大的啟發在於:企業經營者成功關鍵,不在於他有沒有「天縱英明」,而是他能不能具備精準分析問題、有系統、有邏輯地找出解決之道,而且把這一整套,不管是向上溝通或對下下達指令,都能夠講得一清二楚的溝通能力。


他解釋說:「不是頂著世界頂尖學府學歷、腦袋絕頂聰明就能在麥肯錫工作。有些人很聰明,你給他一個問題,他光靠直覺就可以給出正確的答案。問題是,麥肯錫或企業經營,最不需要的就是直覺,他們要的是面對問題能一一拆解,根據調查與數據循序地找到解決之道。而這種能力是要經過訓練而且不斷演練的,無法天生的。」


麥肯錫兩年的歷練,是侯傑騰認為能與父親(東鋼前董事長侯貞雄)溝通,接班較順遂的主要原因之一。「在屬傳統產業的鋼鐵業,大多是照老闆指示做的一言堂文化,即使身為高階主管也通常是老闆政策指令的執行者,而非政策的共同制定者!」


侯傑騰分享說:「公司主管或外界認為我父親很霸氣、不好溝通,事實上是溝通方式根本不對!」「如果你用的是,『這是根據大家開會後的決議,大多數認為要這樣做最好』⋯⋯這當然無法令他信服。」


「你必須用麥肯錫的方法換成這樣說:『我們透過這個模型分析後,得到三個方案。A、B、C三個方案再根據調查與評估後,顯示A方案預計在x年內能產生xx元的效益,是比較可行的。』」「重點在於用邏輯、調查、估算與數據說服你的老闆,而不是老是說『大家』認為這比較可行!」


侯傑騰

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三利器做分析  產業再不景氣  仍能擠出獲利


 事實上,東和鋼鐵近來進軍修繕與小型工程的抗震鋼材市場,而且寫下鋼鐵業創舉,在網路與電視打出廣告,這個決策,事實上也是三年多前侯傑騰就開始醞釀的計畫。


對此,侯傑騰分享了一個他在麥肯錫學到的四象限矩陣分析法。他在一張白紙畫圖指出,企業不管是在大策略的制定或小事情的決定都可運用四象限法。「比如說我在思考東和發展策略時,就常對主管畫這張圖說,我們現在處於A這裡,產品線少又高度集中在國內。根據四象限分析後,策略不外乎就這三條路:一、是要維持少量產品線往國外市場發展?二、還是國外市場與產品多元化同步進行?三、抑或是專注國內市場,但讓產品多元化一點?」

 

「哪一種策略比較好,我也不知道,但是針對這三種策略,我們試著以每年花不同的經費會得到怎樣的結果,可以再以較複雜的九宮格法(編按:如問題較不複雜也可用六宮格)估算看看,比較一下哪一個會比較好。這樣做出的決定就不是「憑直覺」、憑「大家都認為」,而是建立在理性思辨的基礎上頭。

 

在東和鋼鐵每年一度的擴大經營會議上,侯傑騰總是對員工不厭其煩地秀出一張「產業成本競爭分析圖」,不斷地問員工:「東和是否還處在 A 的位置裡,只要處在A的位置裡,即使鋼市再怎麼不景氣,價格再怎麼不如人意,我們就一定能生存下來,熬到下一波景氣循環上升的榮景到來,把不景氣沒賺的錢一次統統賺回來。然後再運用麥肯錫知名的5Cs策略,多多少少想辦法擠出一點利潤出來。」


這幾年,因中國需求下滑,鋼鐵景氣寒霜罩頂。侯傑騰為了讓東和鋼鐵維持在產業成本競爭分析圖中A廠商的地位,淘汰耗能的老舊產能,在桃園新建全台第一家熱鋼胚直接軋延新煉鋼法工廠,又積極布局少量但毛利較佳的小型及微型修繕與工程市場。使得東鋼在這幾年鋼市蕭條中,依然繳出每年獲利十幾億元,每股稅後純益(EPS)一至二元不等的成績單,相對許多深受虧損之苦的國內、外鋼廠,表現堪稱相對穩健許多。

 

麥肯錫

麥肯錫

 

工讀悟出「簡報力」 過程不重要  客戶要的是結論

 

 二○一一年,以二十四億元新台幣把自創的軟體公司曜碩科技賣給日商,創台灣史上最大軟體公司購併金額的郭榮昌,身上也流著麥肯錫的血。


目前在自創的雲端遊戲平台公司優必達(Ubitus)擔任執行長的郭榮昌自陳,其實早在就讀台大資訊系三年級時就曾到麥肯錫台北公司擔任工讀生,當時主要負責蒐集全球各大電信服務商推出怎樣的行動網路服務。

 

郭榮昌已不記得到麥肯錫當工讀生的薪資多少,因為他說:「即使不付我一毛錢,我都心甘情願去這家全球一流的企管顧問公司實習!」透過兩年實習,郭榮昌不僅快速了解全球電信業者網路服務的技術與內容,日後成了他創辦曜碩科技的靈感源頭,更從麥肯錫顧問身上學到如何思考問題、如何溝通的技巧。


在麥肯錫工讀期間,郭榮昌必須為顧問準備資料,好讓他們做成簡報,這個過程令他受益匪淺。「讀理工科系的我以前做簡報,總是先把研究過程與心得密密麻麻地寫成簡報,深怕老師看不到我的努力。」「而麥肯錫顧問做簡報,你的心得與研究過程根本不重要,客戶也沒時間聽你囉唆,客戶要聽的是結論、解決方案,以及你提出的解決方案可不可行的論證過程!」


郭榮昌

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加強說服力  簡報時  要從大處講到小處


 身為科技公司執行長的郭榮昌,常常得對客戶或在研討會或論壇中做簡報。麥肯錫的工讀經驗,讓他潛移默化地把麥肯錫簡報原則銘記在心:


第一、「金字塔原則」:先點出要處理問題或議題的癥結點或關鍵點,緊接著給一個簡單的結論,然後再講比較長的說明。這種簡報的方式,其實就是一種說服的技巧,較容易使聽者產生變化或採取行動。


第二、「由大到小」:簡報時,先給聽者一個針對問題的鳥瞰,再把鏡頭拉近,進入細節,因為這也是大多數人理解的自然過程。如果是從小處講到大處,就會讓聽者產生見樹不見林的迷惘,削弱簡報的說服力。


說穿了,不管是陳彥廷親身經歷過的麥肯錫經營方式,侯傑騰運用麥肯錫的策略分析在企業經營上,還是郭榮昌工讀時學到的麥肯錫簡報法,均是有志於出人頭地的上班族的基本功。練好麥肯錫的基本功,將有助於你的工作功力更上層樓。

 

麥肯錫

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麥肯錫

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