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日本可口可樂最年輕部長 在冷衙門做出大業績

日本可口可樂最年輕部長 在冷衙門做出大業績
伊藤展現門外漢 創意,推出許多讓人驚豔的產品。

謝富旭、黃煒軒

個人成長

Getty

1025期

2016-08-11 10:17

鴻海併夏普,一度被視為新夏普社長熱門人選之一的伊藤嘉明,在二十幾年職涯創下許多輝煌紀錄,包括三十一歲當部長、四十四歲出任執行長。他接受本刊專訪,傳授工作十年就出人頭地的祕訣。

四十六歲的伊藤嘉明,剛剛離開海爾電器亞洲區執行長這個職位,但這個名字,不會因他的離職而被遺忘。因為,他是推出震撼全球家電產業,第一台「手持式洗衣機」的男人。激進派創新主義、以反敗為勝管理績效著稱的他,一度被日本媒體點名,可能被鴻海集團延攬為夏普社長的人選之一。

伊藤接受本刊越洋電話專訪時也首度對台灣媒體釐清這件事:與鴻海集團只是非正式的接觸,但他對這個『傳言』還是感到與有榮焉,起碼媒體對他是否能把一家陷入困境的企業振衰起敝,還是有些許期望。

出生於泰國,在美國雷鳥國際管理學院取得企管碩士(MBA)的伊藤嘉明,這種背景,加上旺盛的企圖心,讓他一步步踏上職場精英之路。

 

不搶熱門職位  把寶特瓶變薄 公司年省10億元


他曾在紳寶(SAAB)、日本安永(EY)顧問公司、可口可樂、戴爾電腦、聯想、愛迪達、海爾電器等一流企業任職,平均每三年就換公司一次,他認為,這是讓自己跳脫舒適圈、驗證職場價值的最直接方法。

伊藤把自己過去二十幾年的職場經驗,寫成一本書:《新通才:下一波生存者》。本刊趁這個機會採訪他,請他對「如何在工作十年內就出人頭地」這個題目,分享他的職場經驗。

伊藤指出,就一個沒有經驗的職場菜鳥而言,「尋找『差異化策略』,是在職場起跑線能否領先的關鍵。」他反問:「你要在大家擠破頭的熱門部門、熱門職位被熾烈的競爭搞到筋疲力盡;還是在冷門部門、冷門職位中做出一番轟轟烈烈的成績?哪一條路更能被看見?」

伊藤以自身的經驗說,他二十九歲時進入日本可口可樂服務,擔任公關一職。沒多久,就被徵詢是否有意願調去環境部門。他當下的反應是,雖然環保很重要,但畢竟在以行銷與品牌經營為核心的可口可樂,環境部門不僅邊陲,而且是「屆臨退休員工」才會去的冷衙門。況且,他自己還是擁有行銷專長的企管碩士學歷,當然要往「一級戰區」——行銷這個戰場一展抱負。

然而,伊藤幾經考量後,決定接受「環境溝通經理」這個職位。因為,公司有很多優秀人才等著進行銷部門,何時會輪到他?他自己也沒把握。其次,如果在環境部門這個邊陲單位做出亮眼成績,就很有機會超前一票優秀同儕,更早得到晉升機會。

抱持著這種心態,進入環境部門的伊藤,想方設法讓原本只停留在公益、宣傳性質的環境部門,能與可口可樂的營運掛上鉤。他提出把瓶身打薄三三%,不僅符合環保,又可為公司每年節省新台幣十億元的企畫案。

為了說服裝瓶廠改變製程,伊藤打聽了某大裝瓶廠社長的行程,採用站崗緊迫盯人戰術,當面呈交他的企畫案。(編按:可口可樂雖是大公司,但大公司低階員工要見到下游供應商的社長並非易事)。伊藤的企畫成功推動後,在公司造成極大轟動,三十一歲的他被拔擢為環境部門部長,成為日本可口可樂有史以來最年輕的部長。

 

伊藤嘉明

伊藤嘉明鼓勵職場菜鳥勇於擁抱冷門部門,做出大成績更容易被看見。
 

不怕自己是門外漢  請老鳥協助 做出手持洗衣機


伊藤說,不要怕自己是門外漢,或自己不是老鳥的對手。在他的經驗裡,具有被討厭勇氣的門外漢,帶來突破舊框架的思惟與作法,往往是企業突破經營瓶頸的關鍵。但伊藤強調,如果沒有老鳥協助,也很難成功。

伊藤舉例說,他任職於海爾電器時,以家電業的菜鳥之姿,提出了可看清楚洗衣槽內洗衣動作的「透明洗衣機Clear」,以及可放在自己包包內,隨身帶著走的「手持式洗衣機Coton」產品企畫。這些產品企畫一提出來時,在家電業待了幾十年的老鳥們深覺不可思議,甚至遭遇到不少譏笑與反對聲浪。但這些產品最後能成功上市,造成轟動,也得靠老鳥們長久累積出來的技術實力。

伊藤指出,為何美國很多面臨需要組織改造與重整的企業,都特意從不同的業界找人來進行改革。因為門外漢與局外人,比較有機會打破既有窠臼,開創新局。

伊藤認為,在科技趨勢下,許多工作、產業可能逐漸消失,最好的因應之道,就是避免成為夕陽產業的資深人員,並適時掌握在任何時代、任何產業都適用的武器。最好多打造幾把這種武器,不要從頭到尾都只用一把長矛作戰。換句話說,新通才將是未來職場較能生存的人才。

 

不拖過90天  熟悉新職務 大量學習做出績效


伊藤進一步解釋,通用型競爭武器以資訊蒐集力、英語力與溝通力三項最重要。他建議,在打磨資訊蒐集力上,不要只顧著自己所處的產業,要花相當的時間,甚至不惜更多時間,試著了解其他產業,這不但可拓寬你的視野,亦可獲得新專案及與其他公司合作等。

至於語言,伊藤說,每天有數以千萬計的新網頁出現,其中五四%是英文,而日文只占五%。如果想逃離英文,最好有丟掉工作的心理準備。

針對溝通力,伊藤指出,在全球化的商業世界裡,不懂自我表達,別人就沒機會品評你。「傳統日本企業的會議中,還允許你可以不發言;但全球化的企業會議中,如果你老是不發言,被別人發現你去了等於沒去,人家以後就不會找你了。」


伊藤對本刊說分享克服危機與不安感覺最主要利器就是:持續學習新東西,以及為自己設定九十天大限。

即每接受一個新職位或新任務,伊藤用起初三十天來學習、吸收大量資訊;接下來三十天,擬定並持續修正如何達到上級交付任務或業績目標的策略;最後三十天,要求自己一定要做出績效來。

他強調:「哪怕只有一件小事達成,一點小績效,就是一定要做出績效!因為只要先從一件小事做到成功,就會產生連動效應,就像他在可口可樂先說服一家裝瓶廠,其他裝瓶廠看到成本節省效應,就會主動跟進一樣。」讓自己不斷地滾動式進步、成長,是伊藤自認為消除中年危機感的不二法門。

伊藤嘉明
出生:1969年
經歷:海爾電器亞洲區執行長、日本愛迪達首席執行幹部副社長、日本可口可樂創新本部部長
學歷:美國雷鳥國際管理學院MBA
 

伊藤嘉明

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