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賣點能複製?P&G洗衣粉慘敗啟示

平井孝志

個人成長

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1033期

2016-10-06 15:52

大腦是有惰性的,曾經奏效的模式,遇到相似情境時會更快被運用,成為慣性,然而,有效率的思考法可能阻礙人們看清問題,這一陷阱,許多大公司也曾吃上教訓。

隨意使用漂亮的關鍵字,沒有深入思考它真正的意義,是非常危險的,經常以為自己已經懂了而停止思考。例如,用一句提高「差異化」或「競爭優勢」、「價值提供」、「客戶滿意度」……來做談話的結論,根本無法具體看出後續該做些什麼。

 

慣性一:太倚賴「關鍵字」


當人們說出「核心競爭力」或「BPR(業務流程重組)」、「CRM(客戶關係管理)」重要的瞬間,思考就在抽象層次停住了。輕率的使用關鍵字,就會自以為已經懂了,但事實上是陷入一種什麼都不懂的狀態。

就拿曾流行一時的「藍海策略」為例,對現有市場的過度競爭感到疲憊的企業,聽到這個字眼都像找到了救星。不過,光是「尋找藍海」這句話,並無法具體認識到底要在哪裡、找些什麼?

我認為,藍海策略中講到一件很正確的事,就是「要找出對客戶來說的新價值」。藍海策略的根本意涵,要很有毅力、具體的思考出新附加價值是什麼,絕不是簡單一句話就可以說清楚的,但我並非全盤否定使用關鍵字這件事。如果思考過程是整個組織一起進行,歸納出來的關鍵字便是組織的共識和基礎,意義更為重大。


「堅持初期假設」是剛學會假設思考的人,容易陷入的慣性,這是逐漸習慣有效率、有效果的思考法的人,最容易掉入的陷阱。


慣性二:被「假設」限制


「假設」本應配合新的資訊和發現,不斷進化。但是,陷入這個慣性的人,很難跳脫已設定好的假設,並且會封閉讓假設更進化的道路,導致思考停留在剛剛可以看見的一小部分本質,而看不到本質的整體樣貌。

這種慣性的典型症狀,是在討論過程中經常使用「可是……」、「不過……」、「但是……」等,表示說話的人封閉在自己建立的假設中。例如,你建立了以下的假設:「生產時良率很高,不良品很少,就可以提高自家公司的成本競爭力,獲取較高的獲利率。」

可能有人提出不一樣的看法,例如:「國外其他製造公司,雖然製造時良率很低,但他們也有成本競爭力,所以獲利率很高。」你最好不要馬上就想新理由來反駁對方,「可是,國外製造公司的人事費用比較低,規模經濟也會產生效果……」等。


改變:吸收反對論點再深化


我希望你可以吸收對方論點,用來拓展、深化自己的思考。比方說「較高的良率,是否對成本影響不大?」或者「自家公司和其他公司對良率的定義,是否相同?」在思考中納入對方的論點,對檢驗自己的假設很有幫助。

說不定,國外的製造公司是把以一般標準來說,可能被歸類到不良品的產品,當作副牌,賣到新興國家去。表面上良率看似不高,但因稍有瑕疵的不良品還是可以販售、換取金錢,創造高獲利率。這麼一來,你的公司該做的,就不是提高生產良率,而是重新思考業務開拓的範圍和策略了。

有時候,大企業也會因為堅持初期假設的慣性而慘敗,比如P&G的一次失敗經驗。


數十年前,P&G在日本推出一款洗衣粉「全溫度Cheer」。商品的賣點一如它的名稱,任何一種溫度(亦即「全溫度」)的水,都可以去除衣服上的汙垢。


這款商品在美國非常暢銷,美國因為水質的關係,常溫水無法去除汙垢,一般都用熱水洗衣服,所以這款商品訴求常溫水也可以把衣服洗滌乾淨,的確非常方便。


不過,在普遍都以常溫水洗衣服的日本,這項賣點就不管用了,結果當然是慘不忍睹。

就算是以優異行銷手法聞名的P&G,也曾經歷過這樣的挫敗,就是因為他們太堅持在美國的成功模式(初期假設)了。

(本文摘自第一章,洪依婷整理)

 

書

本質思考

作者 平井孝志

● 羅蘭貝格管理諮詢公司(Roland Berger Ltd.)執行董事、資深合夥人。

● 慶應義塾大學特聘教授、早稻田大學商業學院客座教授。

● 曾任職貝恩策略顧問公司(Bain & Company)等顧問工作,進行全球性戰略、新事業開發等。

譯者 吳怡文

出版 天下文化(2016 年 9 月)

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