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Netflix 如何留住人才?

Netflix 如何留住人才?

圓神書活網

個人成長

2016-10-08 17:49

哈斯廷斯的投影片中甚至直接鼓勵員工定期向上司詢問:「如果我說我要離職了,你們會多努力留住我?」


作者:黃俊堯

為了闡明 Netflix 的組織文化,以及這個文化對於人才的態度與期待,Netflix 創辦人哈斯廷斯曾製作一套內容長達百餘頁的投影片,希望每一個入門的新人詳讀。

這套投影片檔案的標題是「Netflix 的文化:自由與責任」(Netflix Culture: Freedom & Responsibility)。其內容開宗明義提示了在「自由」與「責任」這兩個看似衝突的價值間,不斷創新前行的 Netflix 文化。

哈斯廷斯以多年前名噪一時的恩隆(Enron)公司為例,闡述什麼是企業奉行的「價值」。他指出,恩隆當初以「正直、交流、尊重、優越」(Integrity、Communication、Respect、Excellence)等好看好聽的字眼對外宣傳其企業信仰,還把這些字大大地鐫刻在總部門廳顯眼處。對照後來恩隆醜聞爆發並破產,這些漂亮字眼格外諷刺。相對地,哈斯廷斯認為企業真正的價值信仰,其實具體展現在什麼樣的員工被拔擢,什麼樣的員工被資遣之上。

遵循著這樣的理路,Netflix 很明確地告訴員工,他們參與的不是支休閒型的業餘球隊,而是每個隊員都是明星的職業球隊。既然是職業球隊,就支付職業球隊的薪資水準,但也依照這樣的高標準進行人事聘雇、訓練與解聘。

哈斯廷斯告訴員工,Netflix 留才的唯一取捨標準是:如果這員工要去其他企業做類似現在所擔負的工作,Netflix 應不應該全力留住這個人?哈斯廷斯的投影片中甚至直接鼓勵員工定期向上司詢問:「如果我說我要離職了,你們會多努力留住我?」

但是不同於職業球隊一個蘿蔔一個坑,球員彼此競爭上場機會,哈斯廷斯指出,Netflix 有越多人才,就能成就越多大事。所以Netflix 期待的組織氣氛,是互相協助而非互相競爭。Netflix 因此完全不鼓勵由奇異電子開始,滲透到許多傳統企業裡的績效排序、按名額砍人制度。同時,Netflix 也不期待員工對於 Netflix 有無限忠誠,只要求員工在職時服膺績效導向,讓產出最大化(而非投入最大化)。

哈斯廷斯很直白地解釋為何如此看重績效導向、如此強調高報酬:「在傳統程序型的工作中,最佳績效產出可能是平均績效產出的兩倍,但在創意創新的事業領域,這兩者間的差距會高達十倍。」因此,Netflix 致力讓求職者自始就明白,這是個尊重卓越而非安樂穩當的工作場所。

投影片中哈斯廷斯認為,負責盡職者因自由而把事情做得更妥貼,因此也值得被賦予更多自由。因此,隨著企業價值的確定以及員工對於企業價值的認同,Netflix 在擴充的過程中組織管理的方向,朝向給員工更多自由,而非更多限制。讓更多追求卓越也體現卓越者加入,便可免除為了成長而制定越來越繁瑣的規章,桎梏了稀缺的創造力。在 Netflix,規章因此主要用來防範財務面與資訊安全面的錯誤,以及避免道德上、法律上無法容忍的錯誤行為(如不誠實、性騷擾等)。

Netflix 的休假制度也很特別。直到 2004 年為止,Netflix 都和其他企業一樣給員工固定天數的年度休假制度。但是後來管理階層意識到,所有員工在不同的時間點上,有日以繼夜加班的苦工,也偶有需要臨時處理家庭重要事務的時候。既然 Netflix 的文化鼓勵的是成果而非投入,既然上下班也因此都不打卡,那麼為何要有僵固的休假機制呢?因此,乾脆就把休假制度整個取消了。也就是說,Netflix 的休假規定是:只要你能把工作搞定,愛休多少假都沒人管。為了怕沒有固定的休假制度就沒人敢休長假,Netflix 的高階主管常以身作則休長假。

此外 Netflix 還有另一個「沒有制度」的例子:員工的差勤旅費與交際費用的報銷。多數組織在這方面制定了非常詳細的規則,也建構一套相應的程序與查核機制;但在 Netflix,這方面的規範就五個字:「Act in Netflix's best interest.」(考量 Netflix 的最佳利益)。

哈斯廷斯在投影片中指出,Netflix 這樣做是依循三個信念:

(1)組織越大,規則應該越少;

(2)雇用越多卓越表現者,可防止組織發展擴大時可能出現的紊亂;

(3)長期而言,彈性比效率來得重要。

給付市場同類型工作中最高薪資給員工,是以上這些理念的落實之方。一般企業招聘時會考量該職缺的市場行情,但錄用後的薪酬則依循企業內部的績效考核系統運作。Netflix 的做法,則是招聘時與錄用後每年的評估,都以三個問題做為給付標準:

(1)這名員工若到別處可以獲得多高的薪資;

(2)現有員工若離職 Netflix 需花多少成本填補其空缺;

(3)Netflix 要付多少才能留住這名員工。

因此,組織內自然就沒有固定調薪多少百分比這回事。此外,無論 Netflix 的短期營收或股價表現如何,這套機制都被貫徹。依照哈斯廷斯的說法,一支職業球隊在球季表現不佳時,仍須給球員有市場競爭性的薪資,除此之外球隊未來別無逆轉的指望。

也因為前述與傳統思考大相逕庭的企業價值、文化與做法,Netflix 相信卓越表現者的成長,來自經驗、觀察、內省、閱讀、討論等自我驅動的個人修練作為,很明確地排除人力發展教科書裡的導師制度、工作輪調、職涯規畫等,傳統上被認為是良善的人力資源發展措施。哈斯廷斯相信卓越表現的員工所需要的,是對於工作情境(涵蓋目標、角色界定、知識、決策透明度等)的充分掌握,而非被管理。因此,經理人的職責,在於經營可以扶持員工產生卓越表現的情境,而不是企圖去控制員工。當組織發生某些失敗的狀況時,經理人被期待去檢討自己沒管理好哪些情境因素,而非去嘗試管控或責難下屬。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉


作者:
黃俊堯
台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授
倫敦商學院(London Business School)行銷學博士
自1997年起,即涉入互聯網研究迄今。相關研究持續在國際學術期刊中發表。教學方面,聚焦於數位行銷,在台大校內各層級與針對企業人士的授課上,有豐富經驗。2009至2013年間,受邀介入全球參與人數與國家別最多的數位行銷教學競賽 Google Online Marketing Challenge,是彼時華人地區唯一參與其策劃與評審的學界人士。
研究與教學之外,黃教授歷年累積的市場顧問經驗,涵蓋零售、金融、科技、互聯網與顧問等行業。著眼於國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感,甚至已落入「數位空洞」景況,曾出版《看懂,然後知輕重》一書,為台灣企業界導覽「互聯網+」新局。
綜合近期業界互動與授課時感受到各業面臨數位變局的焦慮與壓力,黃教授進一步寫成《明天的遊戲規則》一書。本書透過闡述五種「數位槓桿」以及這些槓桿綜合應用後所形成的「數位推土機」效果,說明企業與企業經理人不能不掌握的新經營邏輯。針對企業界近期屢見的徬徨,本書探討企業因應數位新局時,在策略面、行銷面、組織面、營運面上進行根本性、全盤性檢討與重啟(reset)的必要。面對台灣市場上多見其「形」,少見其「神」的數位轉型,以及隨之普遍的數位空洞現象,本書務實地整理出一系列問題的根源。


書名:明天的遊戲規則:運用數位槓桿,迎向市場新局
出版:先覺出版

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