「這麼無能，為什麼可以空降當主管？專業完全不行，耍官腔倒是一流，難道大老闆看不出來？如果高層不趕緊處理，繼續讓他帶領我們的話，我只好離開了。」一位在知名企業任職的朋友，在餐廳裡向我大吐苦水。
作者：姚詩豪、張國洋
「這麼無能，為什麼可以空降當主管？專業完全不行，耍官腔倒是一流，難道大老闆看不出來？如果高層不趕緊處理，繼續讓他帶領我們的話，我只好離開了。」一位在知名企業任職的朋友，在餐廳裡向我大吐苦水。
「你原來的主管呢？」我問他。
「前主管工作能力非常強，把團隊帶得很好，所以升官了。但升職後不帶人，權力反倒沒有以前大。」他悵然若失地回答著。
我繼續問到：「那麼新主管上任多久了？上任後部門表現如何？」
「上任快一年啦！他真的很爛，不幫忙就算了，還惹毛客戶，都是靠我們下面的人努力 hold 住，結果今年部門績效反倒比去年還好，真讓他佔了便宜！」朋友說完，氣憤地咀嚼著食物。
明明是表現優異的企業，大老闆竟然空降一位「笨蛋」來當主管？這種事在職場上層出不窮。多數上班族對此情勢多半會有以下直覺反應：
直覺一：新主管一定很會拍馬屁，或者跟大老闆有關係才會這樣。結論──新主管是豬頭，大老闆是神豬頭！
直覺二：新主管一定是個雙面人，大老闆被他的花言巧語唬了，以為他有實力，做了錯誤的判斷。結論──新主管是狡猾的狐狸，大老闆被當凱子！
直覺三：高階主管間的人際關係與我無關，反正掌權者都是一個樣。現在這間公司很難做事，我不想幹了！
以上直覺反應未必是錯。但我建議讀者，把公司的局勢當成一個思考練習，試著把拼圖還原全貌。你也可以想想以下幾個盲點：
盲點一：新主管或大老闆的職場歷練比我們久。有沒有可能他們不笨，只是在玩一個我們看不懂的遊戲？
盲點二：新主管的無能既然那麼明顯，為何還能被挖角空降？是否有我們看不到的強項？
盲點三：換上無能主管，部門績效應該很快變差才對，但結果為什麼正好相反？
盲點四：前主管的優秀有目共睹，為何升職後反倒沒有直接帶領團隊、擴大權力？
「局」的思考方式有個特點，就是強調「凡存在必有原因」。
對於現況，先不做道德批判，而是以旁觀者的角度來拆解因果關係，並且從中找到我們自己的生存之道！
可惜從小我們就生長在一個「二元論」的世界，善惡分明，
非黑即白。歷史一定有我族與外族；戲劇一定有正派與反派；連卡通都有好人與壞人之分。這樣長大的我們進了公司，自然覺得企業裡也有正義與邪惡的一方。我每天老老實實辛勤工作當然是好人，而那些靠一張嘴坐領高薪的主管就是壞人。但每次遇到職場難題，就一味地把原因歸咎於對方不公不義，這樣自己非但不會成長，而且換再多工作也是浪費時間，因為還是會遇到一樣的問題。
請各位暫且排除「所有主管都是白痴或壞蛋」的假設，一起來看看這局還有甚麼其他可能性？但要理解這部分，首先我們得把自己的利益放一邊。人是大老闆找來的，我們先看看大老闆會怎麼想！
以員工的角度，總認為工作能力越強，帶來生意越多，對公司越有利。所以能力強的前主管被架空，換個能力差的新主管，整件事情就是不合理。不是大老闆老番顛，就是嫉妒前主管功高震主。但這樣的思考都基於一個錯誤的假設，以為公司首要之務是成長與獲利！根據我這些年近距離觀察經營者的發現，「如何讓公司安全生存下來」可能才是老闆們心中最重要的事情。
這些老闆經營公司，就像參加龍舟比賽一樣，最終目的是要贏過其他龍舟（公司）沒錯，但實際上的操作，不是光叫每位水手拼命划船就好，而是要不斷平衡與微調，才能讓船直線前進。如果船兩邊的力量相差太多，船會走得歪歪扭扭，甚至撞上石頭而翻覆，更別提率先奪標了。
理想情況，當然是依據力量，將水手平均分配在船的兩側，但實際上這是不可能的任務。組織成員形形色色，能力參差不齊，所以老闆得花很多心力平衡力道，但這些事情員工未必看得到。假設今天船上來了一位「浩克級」的怪物，隨便一划就抵得上 20 人的力量，請問這艘船會贏還是原地打轉？
對於工作能力強的浩克級主管來說，他會積極地提出各式方案，鼓動老闆從事更激進與冒險的業務，這樣才能充分發揮個人能力，但老闆卻會擔心這艘船會失去控制。
這裡就產生了風險不對等的狀況：對浩克來說，冒險的代價較低，若提案失敗，大不了離職再找工作便是；但對老闆來說，過度激進造成的風險，會讓公司毀於一旦，牽涉投資人與諸多員工的生計，這可不是重開 104 就能解決的問題！
根據我當企業顧問多年，與高階主管相處的經驗，不少大老闆的做法是：暫時限制浩克的能力，派駐一些比較溫和、甚至有抑制作用的「緩衝墊」上場。
回到龍舟的比喻，大老闆可能會把浩克的槳換成蒼蠅拍（降低權力），或是在浩克那一側安排幾個比較弱的水手（案例中的新任主管），抵銷浩克的神力。這樣船的左右兩邊力量才會平衡，得以直線前進。這也是為什麼舊主管離開，新主管上任，公司業績未受影響的原因。
那為什麼不把浩克直接換掉？首先，浩克是人才，落入別人手中會變成威脅。其次，大老闆希望浩克自我成長，不要一味地展現神力，而是學會控制力道，與一般凡人合作。第三，可以讓浩克擔任獨立新創事業的頭，在風險控制下，為公司殺出一條新路！
所以看似無能的新主管，很有可能是高層合理的布局，扮演「緩衝者」的角色。現在回到我們員工的角度，在這個局裡，我們該如何安身立命？我的看法是：與其情緒化地批判，或是意氣用事離職，不如透過自己的專業讓他依賴你，最後甚至取而代之！
往好處想，新主管專業度不夠，正是你表現的機會。你可以盡量幫他準備所有對上級報告的材料，甚至連投影片、報表都準備好，讓他徹底依賴你；你也能藉機做好當主管的準備。別以為高層都是笨蛋，既然新主管被界定為「緩衝人才」，功勞自然會落到你頭上。等公司達成權力平衡後，你絕對會出現在晉升名單中。
另外要注意一點：別去激化其他同事對新主管的不滿。大老闆此時最在意的是權力平衡，如果你的團隊和新主管產生衝撞，那就違背了大老闆對於「安全」的渴望。別自以為平常功勞很大，工作表現一流，搞懂大老闆此時的目標才是重點！
其實組織裡面，原本就沒什麼好人壞人，大家只是基於各自的立場，做出認為最合理的決策。危機就是轉機，看似麻煩的主管，其實正好給你一個絕佳的機會。企業選擇接班人，並非選最有產值的員工來當主管，而是將已經具備管理思維的員工「扶正」而已。這一切心態的轉變，都來自於你能否看懂職場這個「局」，再做出長期有利於自己的選擇。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
書名：大人學選擇：成熟大人的獨立思考術
出版：世茂出版
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作者：
姚詩豪
識博管理顧問共同創辦人、普錸資訊資深副總、國際專案管理師(PMP)、甲骨文與微軟認證顧問、環宇廣播電台節目主持人。成大土木所與美國西北大學專案管理雙碩士，曾任紐約市環保署顧問、美國前10大顧問公司專案控制經理與首席規劃師，參與國內外多項大型專案，擔任百大企業之諮詢顧問。文章常轉載於《商周》、《天下》、《經理人》等媒體。
張國洋
識博管理顧問執行長、國際專案管理師(PMP)、台灣百大企業之管理講師與專案顧問、環宇廣播電台節目主持人。客戶包括誠品集團、工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團等。
兩位合著作品：《三年後，你的工作還在嗎？》以及《沒了名片，你還剩下什麼？》，皆長踞誠品暢銷書榜。
