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任職八個月,還無法適應公司文化...布局接班人,企業應該有的思考

職場的領航人─晉麗明

個人成長

達志

2019-01-02 16:48

一家傳統產業上市公司,因為老闆的子女無意接班,所以透過人脈及HR的招聘管道,在人才市場中找尋符合條件的接班人選;經過冗長的遴選與面談,終於聘用了三位副總級的人才,分別安排管理業務、研發及製造等三個重要部門。



公司大陣仗的布達人事命令,同時也做了適當的人員調整,期待藉由引進高階新血,讓企業轉型昇級、浴火重生;也達到永續經營的目的。


無奈,事與願違,三位空降高管在兩年內紛紛去職,一位被挖角到海外企業、一位任職八個月就因為無法適應公司文化離職;最後一位研發主管,則是不能展現承諾的績效,在工作一年半後、被公司委婉勸離。


這樣的現象,普遍存在企業人才佈局的作業中,公司急著解決人才斷層的問題,但是,卻找不到合適的人選,或是人才的專業度與穩定性不佳;也對有心栽培人才、布局接班人的人資單位與經營者感到困擾。


人才稀缺的時代,接班人難覓


台灣由於「經濟發展受挫」、「成長動能遜於鄰近國家」及「低薪」的效應,將許多優秀人才推向海外;國內人力資源逆向循環,再加上企業為了因應新科技及新商模的挑戰,不斷提昇用人的標準,使得優秀人才愈形稀少。

 

各階層的接班人選都出現斷層的現象;從基層、中階到負責帶領企業向前走的經營決策人才,都有供需失衡的問題;企業在因應人才老化及接班人難產的議題,應該儘速積極規劃從內部培訓及外界招募兩個管道來預做準備,才能讓組織人力資源不虞匱乏。


以前優秀,不代表以後仍然優秀


一份以「華爾街金童」為研究對象的報告發現;這些擁有高學歷、高智商的天之驕子,在享負盛名的金融機構任職時,有著傲人的工作表現;但是,一旦離開了知名企業,多數人的績效反而下滑30%-50%。


為什麼,聰明絕頂的人才,在不同的組織會有截然不同的表現?


研究指出,個人的能力必須加上企業的品牌與資源,才能創造產值與成果!如果失去了輔助的力量,即使個人再優秀,也很難在新組織發揮影響力。


這個例子,恰好印證了企業招募高階主管的現象;大多數中小企業,期待引進來自大公司的主管人才,認為這些人才背景不凡、戰功彪炳;肯定能為公司帶來績效!


但是,公司忽略了這些來自大公司的主管,通常是因為擁有組織資源及優秀的同儕,才能創造亮眼的成績;一旦到中小企業任職,很有可能水土不服、難以適應、表現大不如前。


接班人除了能力,最重要的是文化溝通及信任


幾家跨國企業的老闆,在媒體的詢問下,闡述接班人的條件,總是展現心胸開闊、海納百川的氣勢:「不排除找海外人才或國外專業經理人接班」。


但是,往往這些經營者,在深思熟慮後,最後仍然選定出自內部的接班人選;因為組織文化與信任感,是接班人最重要的特質;而這些檯面下的考量因素,並非外界人才短期能夠具備。


企業經過2、30年的經營,不論是管理思維、制度規範、作業模式、組織溝通,都有層層堆疊的潛規則!這些看似不甚具體的因素,卻是外部人才,很難一窺究竟的重要價值。


接班人計劃,要及早制訂及推動,依據專家研究指出,要培養一位稱職的接班人,要花上十年的時間。


企業必須建立豐沛的人才水位;如果只是急就章,希望兩、三年內就養成承擔重任的人才,結果通常都是虛有其表、功虧一簣!


多元運用人力資源


傳統科層式的組織己被扁平、去中心化的觀念所取代;在「打群架」的時代裏,「強人」的領導模式即將式微;許多企業不再指定單一的接班人選,而是規劃分工、分權、合作的管理架構,集眾智來帶領組織邁向多元的世界。


大數據及人工智慧,將經營管理推向「預測為王」、「解決未來問題」的新境界,這也使得企業必須重新思考接班人的定位與條件。


未來是人機互動的時代,主管除了自身的專業之外,更重要的是整合資源的觀念與能力。


誰能滿足消費者的服務與需求,就能成就一番新事業。


誰能善用新科技、新觀念,建立新的商業模式,就能吸引眾人的目光。


誰能從解決目前的問題,藉由數據的分析與預測,進化到決戰未來問題的挑戰,就能成為未來的贏家。


誰能影響組織團隊,跨越新舊思維,建構人機互動的新競爭模式?


誰能在冰冷的技術中,仍能展現人類無可取代的溫暖特質,讓科技始終來自於人性。


每家企業都會面臨不可知的未來挑戰與競爭,經營者將面臨各種因難的決擇。


「接班人議題」不能只是徒具形式,或是只放在老闆的心中;慎選人才、建立堅強的接班梯隊,是經營者最值得投入的重要工作。

 

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