在今天看見明天

與父親溝通的藝術 接班人從負責做起

朱晉輝採訪整理

個人成長

陳弘岱攝影

1185期

2019-09-04 14:42

台灣企業有九八%是中小企業,而且超過一半正面臨二代接班問題,
接班,除了是企業領導人的交棒,同時也伴隨著在數位浪潮下,二代被迫面臨企業轉型升級的難題。
《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作,將二代面臨的問題集結成12堂管理課,
這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題,同時也是所有企業經營者共同的挑戰。

所有二代接班遇到第一個大難題,幾乎都是跟第一代創業者的溝通。繼承者要爭取父親的認同,一代創業者是不是有放手的體認,在在考驗雙方技巧與智慧。

 

「溝通」這門學問說起來沒有什麼大道理,就是不斷「接觸、交流」。但說得容易,做到卻很難,某些制度安排可以讓雙方跨出艱難的第一步。

 

現年三十五歲的闕俊瑋,在遠東生物科技已有十年資歷,加入公司就擔任總經理特助,在研發與業務等不同部門間輪調,最後擔任事業開發部協理。即使經過重要部門歷練,但他向父親提的管理建議,並不常被採納,該如何化解父子間距離,是他到二代大學最重要的課題。

 

同樣的,目前為林鼎實業董事,現年四十三歲的林俊良,正要透過與上一代的溝通,落實組織重整的任務。林鼎實業由木業起家,在嘉義、越南都有木材廠,在三十年前也跨足營建業,台中許多建案都由其操刀。由於事業從爺爺開始,到了上一代,父親跟姑姑們一起接手,林俊良面對的是一群長輩,要如何齊心協力完成接班,是他最主要的課題。

 

他們共同要解決的難題如下:

 

● 如何取得上一代的信任,讓他們逐漸放手,讓自己承擔更多責任?

 

● 如何確立自己在組織中的定位?在下屬與父親之間,該如何拿捏管理分寸?

 

● 當有一群長輩在組織裡時,該如何安排接班步驟比較適當?

 

《今周刊》(以下簡稱Q):在加入「二代大學」之前,與父親及家人間的溝通,有遇到什麼問題嗎?

 

闕俊瑋(以下簡稱闕):四十二年前,我父親在屏東蓋了藻類培養工廠,當時日本很流行吃綠藻。一開始,公司沒有什麼競爭者,一年一、兩個大客戶就把整年產量吃完。現在當然不比那時候,這幾年,我們把產品線擴大,除了原來藻類保健產品外,也開始做生醫檢測與藥物開發。

 

我退伍後,二○○九年加入公司,因為之前念生物科技在實驗室做研究,所以先加入研發部門,後來也輪調到工廠、業務等不同單位。我父親有默默栽培我,但當初我沒有明顯感受,比較是被動接受安排。

 

我和父親沒有大衝突,遇到意見不一樣時,我通常選擇沉默。這幾個月,經過曾董(指曾國棟)居中協調,我才知道,原來父親認為我抗拒他的指導。如果讓父親感受到排斥,他就不放心,雖然他也知道公司需要改變,但又找不到人幫他執行,父親就會繼續用原本方式做,這樣下去,我和他兩邊的力道就一直在抵抗。

 

曾國棟(以下簡稱曾):當時俊瑋來二代大學,是彙整員工對於公司的問題而來,主要是公司沒有建立制度,像獎金制度等問題,發放獎金要有公平的KPI(關鍵績效指標),這些都需要跟父親討論,如果隔閡無法化解,很多建議就說不出口,想推動的管理就不可能實現。表面上是公司制度問題,但最核心的問題,還是他跟父親的溝通信任問題。

 

林俊良(以下簡稱林):我的父親是獨子,有五個姑姑在公司裡,算是標準的家族企業。過去,我爸在企業裡扮演一個大哥的角色,大家意見不同時,他會出來協調。

 

例如,有土地開發新案子,到底要往哪個方向?父親一定會徵求大家的意見,付諸「共識決」,但可能許多案子討論完後也沒了,或者等大家意見都一致後,時效可能已經過了,土地被買走了。

 

曾:他爸爸是Nice Guy,很多事情都提到枱面上,讓大家來討論,太多意見、討論之下,一件事情進度可能就會拖延。

 

因為習慣共識討論,所以組織權限很不明,這也是台灣很多家族企業共同的現象。像他們在嘉義、越南都還有木材工廠,但這究竟是百分之百公司的投資,還是個人投資,其實都沒有很清楚。如果俊良要弄清楚自己的權限,譬如說,能不能決定開發案,先把組織架構劃分清楚是必要的,才能進一步去定位清楚自己、父親以及姑姑們的角色。

 

闕俊瑋

延伸閱讀

一半員工出走 老闆級同學教他學會溝通

2019-08-21

50歲後,對自己人生負責!女兒對69歲母告白:請不用認真活得久,自然就好

2019-08-16

勇於負責的消費

2019-07-17

向下傾聽、向上理解 信任溝通怎樣做?

2019-07-10

郭台銘欽點劉揚偉接班 關鍵原因曝光

2019-06-26

編輯推薦