企業如何自我診斷？ P.80

至於企業的健康檢查必須有哪些項目？依我看，大致有六項，依重要性進行排序，分別是：堅守核心業務、公司現金流量管理、掌握產品所提供的價值、確定主控權、跨越與建立門檻及完善的收款能力。 首先，我要強調的是：經營企業最重要的還是堅守核心業務。有關的觀點我已在《今周刊》第二九六期本專欄的「路邊的野花不要採」一文中發表過，全文的重點即是在提醒企業：萬不可禁不起誘惑，若是不慎誤採了野花，最後，所有因此帶進的營收，都可能是包藏毒藥的糖衣。 第二，就是公司現金流量管理。一般而言，接近消費者的商業行為，容易創造出正數的現金流量， 如統一便利商店 7-ELEVEN、美國威名（ Wal-Mart )百貨，在電腦界，美商戴爾的營利模式，也創造非常健康的現金流量。至於製造業，因為涉及生產流程、存貨、應收帳款等，使得現金流量呈現負數的機率較高；這時，現金流量的管理就大有學問了。 當企業的現金流量出現負數時， 執行長（ CEO )必須非常清楚它的成因，並且有把握這只是暫時現象，知道何時現金流量能由負轉正。如果不是如此，在產業景氣不佳的情況下，企業的現金流量若長期處於負數，這家公司很快就會在業界消失。 我認為，現金流量是檢視一家公司生存力的重要指標，而企業的生存力，顯然比獲利能力更重要，大家想想，活下來都成問題了，賺再多錢又有什麼用呢？這也回應了中國一句古諺：「留得青山在，不怕沒柴燒。」 其實，透過調整營利模式，可以將現金流量由負轉正。我舉美商迪士尼為例說明，迪士尼曾計畫藉由拍攝一部電影，調整現金流量；這個計畫一開始，迪士尼就決定找投資人出資，結果，雙方談成的協議是：迪士尼拍片的資金需求是一千萬美元，悉數由投資人提供；而預估獲利的三千萬美元，則由迪士尼及投資人各分得一半，也就是一千五百萬美元；但萬一失敗，投資人所投入的一千萬美元，迪士尼分五年償還， 等於是一年提列（ write off )兩百萬美元的虧損，此一模式降低了風險，有利於現金流量管理。 第三，則是掌握產品所提供的價值。在市場上，企業要長期保有競爭力，不能單單專注於產品本身，而必須認清這一項產品背後能提供一般消費大眾的價值是什麼；因為，價值是永久的，而產品隨時可能被取代。如果企業不能釐清價值與產品之間的差別，處於技術快速翻新的競爭洪流中，很快就會沒入歷史。 舉例來說，一家租車公司的競爭力來源，是提供客人租車服務；所以，它對客戶的價值是這項服務，而不是車子本身。假如有一天一名客人需要租車，準備從甲地前往乙地，而公司正好沒有車子；這時，公司職員所應做出的反應是，盡速設法調出車子提供客戶租車服務；而不是因為自己沒有車子，就推掉生意。對租車公司而言，車子只是載具，不是它的價值，提供服務才是價值；推掉服務，等於切斷了收入；客戶跑掉後，不僅不容易再找回來，更可能為了這一項疏忽，培養出競爭對手。 全球知名的照相機製造大廠美商拍立得（ Polaroid )也犯了定位上的錯誤。拍立得以發展即可拍相機著名，後來，誤將即拍即見為訴求的照相機產品，視為公司在市場上的競爭價值，投入數億美元於立即顯現等相關技術研發；但終究還是不敵數位照相機、快速沖洗服務等產品的競爭而敗陣下來，拍立得因錯置資源，在二○○一年宣布倒閉。 深究起來，相機產品背後的價值，在於滿足消費者拍了照，立刻可以看到影像的好奇心；以往，受限於技術，具有一定的時間落差，而隨著技術突破，市場上慢慢實現了即拍即現的理想。所以，只要能滿足消費者如此的好奇心，什麼樣的產品都可能從中獲利。這一項市場需求的價值不變，產品卻會因技術變化，而不斷創新。如果，拍立得清楚本身在市場的價值所在，就知道如何定位，不至於虛擲大把鈔票，最後終於拖垮企業。 另外，有人批評，鴻海從生產連接器起家，最後成長為資訊系統大廠，現在，似乎什麼都做，沒有焦點。但我認為，鴻海對客戶最大的價值不在於產品本身，而在於它所提供的生產服務，鴻海充分發揮本身所建立的高效率生產製造機制；因此，鴻海的產品種類雖多，卻沒有失焦的問題。 第四，企業必須確定本身的主控權。依照市場的競爭形勢，一家公司不可能獨立運作，它一定有上下游合作廠商，這時，掌握主控權很重要；失了主控權，等於丟掉所有優勢，更可能被掃地出門。 曾經不可一世的光男企業在歐洲銷售「肯尼士」網球拍，就發生一段慘痛的經歷。光男雖然創造自有品牌「肯尼士」，但歐洲的經銷商卻握有通路，也就是掌握了客戶，這樣的合作關係，隨著時間推移發生了變化；當光男的網球拍銷往歐洲的數量愈來愈高，在當地的市場占有率節節攀升之際，經銷商挾通路主控權，擺出高姿態；最終，光男的歐洲經銷商在當地市場，演出了一段「反客為主」的戲碼。 第五，跨越與建立門檻。企業在市場上持續前進，一方面必須時時注意面前的門檻，隨時準備快速跨越，以確保不斷成長；同時，也應設法在身後立下高競爭門檻，製造後繼者跨入障礙，拉開與追趕者之間的距離。 對企業而言，跨越本身所遭遇的門檻尤其重要，以免被自己打敗。CEO 對於公司可能遭遇的瓶頸，必須具有預先判知的能力，否則會被突發問題搞得措手不及。 最後一項企業自我檢視的項目，就是收款能力。收款能力和現金流量管理關係密切；而企業的收款能力，也有許多創新的空間。 事實上，在我們生活周遭常有一些熟悉的事務，當它剛開始發生時，都是很好的創新模式，如房貸、信用卡、租賃等，這種種都是收款能力的創新。在製造業裡，應收帳款向來是企業頭疼的問題，如果製造業能思考如何透過收款能力的創新，解決應收帳款的難題，應該可以降低企業經營風險。 在不景氣時，企業運作應當依照這六大項指標，時刻自我檢視經營實況。在我接觸的企業中，有許多公司不知道自己為什麼賺錢，特別是在景氣好的時候，它只不過是隨著大環境順勢而上，沒有特別的策略及利基產品；這是很危險的，企業不知道本身為什麼賺錢，最後，也會不知道為什麼賠錢；此刻，只要外面一變天，小小的傷風感冒，都有可能惡化成肺炎，甚至終於不治。