在今天看見明天

電子廠結合零件商 從一夜情到夫妻關係

電子廠結合零件商 從一夜情到夫妻關係

宋秉忠

管理

589期

2008-04-03 10:18

與電子業訴求的大量生產哲學反其道而行,豐田生產模式講求少量多樣、由訂單決定產能,透過不間斷的生產流程改善,消除呆人、呆料。看似不起眼的小改變,正是逆境成長的關鍵。

根據客戶訂單數量,工人在下午三點前做好一百個便當,但距離五點下班時間還有兩個小時。此時,公司主管會有兩種處置方式,一種方式是叫工人下班;另一種方式是叫工人繼續做滿剩下的兩小時,生產出一百三十個便當。

第一種方式是豐田汽車採用的,第二種方式則是台灣電子廠採用的。

台灣電子廠第二天還拿著多生產出來的三十個便當,向客戶強力推銷,如果客戶還是不要,台灣電子廠就會把多出的三十個便當送給客戶,希望吸引客戶下次再度光臨。

一百三十個便當只以一百個便當的價錢賣出,賠錢事小,最糟的是,下次客戶可能要一百三十個便當,但只肯付一百個便當的錢。

二月剛接任國瑞汽車總經理的疋田亮直接點出:豐田生產模式(TPS)就是叫工人提前下班,不要浪費時間、浪費材料,生產出三十個明天賣不掉的便當。

疋田亮是豐田本部的TPS專家,在到台灣前的八年時間裡,他一直負責在銷售部門推動TPS。

不像一般電子大廠總經理,一開口就是創新、策略、營收之類的大問題,疋田亮在接受台灣媒體的首次專訪裡,他所談的是,怎麼一點一滴改善生產流程等等的小問題。


 
豐田法則
一加一小於二的人力配置


疋田亮拿著筆在白板上畫出A、B兩條不同產品的生產線示意圖,然後一面畫一面解釋:A、B生產線原本是各五人生產十個零件,有一天,兩條生產線都只要生產九個零件時,兩條生產線就各空出○.五個人力。

問題是,○.五個人力該怎麼運用?

疋田亮停了一下,提出他的解答:把AB兩條生產線結合在一起,A加B只需九個人,剩下的一個人,就可以支援其他生產線。雖然只節省了一○%的人力,但疋田亮反問:十個人,省一○%,是一人,像國瑞有兩千多名員工,如果節省了一○%人力,那又是多少人?

不過,要達到這種人力的彈性配置,國瑞汽車在工人教育訓練上必須特別用心,目前國瑞生產線工人除了一個專門技能外,還被要求具備另外七項技能。

疋田亮強調,TPS的信念就是相信:「小改變會有大效果!」

一九八九年,國瑞首度量產豐田的高級車CORONA,國瑞也是從這一年開始成立國瑞協力會,在本廠及供應商之間推動TPS,即使當時推動TPS的成效還不顯著,但小改善仍然讓原本需要一五○人的生產線,節省十五個人力。

台灣的電子大廠一天到晚講的是「今年營收又創新高」,哪看得起國瑞這種在生產線上一%、二%的小改善。


 
豐田法則
讓所有動作變得「有產值」


許多台灣電子業在中國的工廠,動輒上萬畝,即使在廠區裡,從這個廠把半成品運到那個廠,開車就要十多分鐘。這種情況看在疋田亮眼裡,簡直不可思議。

疋田亮把一個茶杯倒過來,蓋在一張白紙上,然後拿起一枝筆,沿著杯緣畫一個圈,由於壓著茶杯的左手臂阻擋,右手畫圓,必須分兩次完成。

這一連串的動作不過幾秒鐘的時間,疋田亮還是一一點出哪些動作是「工作」?哪些動作是「停滯」?像「拿起筆」、「第一次畫圓後抬手」,都是沒有產值的停滯。

TPS就是要把這些停滯一一消除,讓所有的動作都變成「有產值的工作」。有人形容TPS最完美的境界就是一條平順流暢的溪流,而改善工作就是把當中阻礙水流的礁石去除。參觀國瑞生產線的人都會驚訝發現,即使一部車有上千種零件,但都會同時抵達預定組裝點,分秒不差。

國瑞最厲害的還有一招:「手順」。上千種零件、上百種工具,全都按加工順序擺放,即使最笨的組裝員,都能按著順序完成指定工作。

華碩在蘇州廠推動精實生產改造時,最擔心的是工人流動率太大,無法有效培訓,顧問公司當時就以國瑞汽車的例子說服華碩。因為在旺季時,國瑞雇用高達四○%一年一簽的契約工或是建教生,一樣不影響國瑞的生產效率,只要事先規畫好生產流程。

一位國瑞經理被問到:全世界都在推TPS,為什麼豐田推得最好?這位經理則反問:「你覺得我已到國瑞工作多久了?」事實上,這位經理從大學畢業後就到國瑞工作,至今已經十多年,他從來沒見過有哪位同事被公司開除。


 
豐田法則
永不裁員的企業經營理念


「如果我只擔任三年採購,這三年裡,我就閉著眼睛向供應商砍價,好表現自己的績效,這樣根本不會想去輔導供應商。」但是在國瑞,這位曾經擔任過採購主管的經理表示,他九○%的時間,是用來和供應商討論如何解決問題,而不是砍價。

事實上,自從一九四九年裁員引發大罷工,豐田汽車創辦人豐田喜一郎引咎下台後,豐田就向工會承諾:「未來永遠不裁員!」台灣國瑞也是一樣從不裁員。

TPS代表豐田勞資雙方的承諾,一起為公司的永續經營努力。當國瑞直到現在還雇用兩千多名台灣工人時,許多台灣電子廠早就結束在台灣的生產,如此一來,如何要求基層員工為公司改革拚命?

有人形容台灣電子廠與零件供應商之間的關係是一夜情,電子廠只要求供應商提供最低價產品,不行,就換人。相較之下,豐田與供應商的關係像夫妻關係。

美國華頓商學院教授岱爾(J.H.Dyer)曾經分析過豐田和其他美系車廠的供應商關係。研究發現,豐田有四八%的零件是向特定一、兩家供應商採購,而通用及福特只有一○%;豐田的採購經理平均任期二十二年,美系車廠平均任期十一年。


 
豐田法則
與信任的供應商長期合作


這種長期合作、大部分零件只向少數供應商採購的作法,讓豐田可以獲得品質好、便宜、及時供貨的零件。國瑞也是按照這種模式,重要零件只向一到兩家供應商採購,惟一與日本不同的作法,是因台灣的市場小,國瑞允許協力會成員也接其他車廠的訂單。在日本,像愛信、電綜等重要供應商長期以來只供貨給豐田。

豐田與供應商的關係有多密切,可以九七年的一場大火中看出。當時惟一供應豐田煞車零件的愛信工廠失火,而豐田本廠只有兩天的備料,如果愛信不能恢復生產,兩天後,豐田全球工廠就會因此停工,由此可以看出豐田對供應商的信任。

接著,日本豐田的兩百多家供應商自動組織起來,暫停生產自己產品,改生產豐田急需的煞車零件,在這兩百多家供應商中,有些還不是豐田的核心供應商(他們還供應豐田以外的車廠 ),由此可以看出供應商對豐田的向心力。台灣電子廠和零件廠之間,能有這種互信、互助嗎?
 
 
國瑞汽車
成立時間:1984年
負責人:董事長蘇燕輝
資本額:新台幣34.6億元
主要業務:汽車組裝
主要股東:和泰汽車、和裕投資、豐田自動車、日野自動車
產能(2007):大型車1,700輛;小型車100,300輛
員工人數:2790人
 
 

延伸閱讀

汽車零組件 高唱「東方紅」

2006-10-05

把敵人變夥伴的 同行不相忌合作學

2008-04-03

小改善 大獲利

2008-04-03

蚵田邊的下一個兆元產業

2014-04-24

思考轉個彎 蘋果、豐田致勝祕訣

2018-03-22