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講求細節 也能開創新局

講求細節 也能開創新局

從工讀生到管理八十五位員工的「戰區司令」,張錦燦的改革方式也從雷厲風行,轉變成緩步漸進,因為他一路走來深刻體認到,光是自己知道方向無誤還不夠,還得讓員工了解,才能將士用命,一同朝向共同目標努力。

下午四點鐘,一陣鐘聲響起,上百位身穿制服的小學生和家長穿越斑馬線,湧入麥當勞台北光復餐廳,店員們繃緊神經,只為迎接消費尖峰時刻到來。由於鄰近東區商圈,附近的國父紀念館和小學帶來眾多消費人口,讓這家分店的年營業額最高達新台幣五千萬元,是麥當勞在台北市的「一級戰區」。

張錦燦是負責管理八十五位員工、規模相當於一家中小企業的「戰區司令」。

 
下午時分,店內仍座無虛席,麥當勞光復餐廳經理張錦燦,站在店內四處巡視,雙眼像鷹眼般銳利,只為掌握店內發生的所有情況,從廚房準備,到櫃台的服務,乃至於牆上的一片透明膠帶,「一定有地方沒做好,得要隨時注意每件事」,每一天他都要在店裡找出一些需要改善的地方,讓麥當勞在顧客面前隨時都是準備充足的。

張錦燦與麥當勞結緣於大學時期,當時念醫學院營養系的他,到麥當勞應徵工讀生時,因為被簡介工作內容的同事熱忱打動,張錦燦立志要穿上不同顏色的制服(編按:工讀生與正式人員穿的制服不同),成為正式的月薪員工,半年後他達成目標、升任為計時組長。那時,他才大學一年級。從此,張錦燦一做十三年,從未換過東家。


投入超凡熱情
升任副理兩年後就當上經理


升為計時組長,其實自己也還是個工讀生,就已經要管理二十八位工讀生,這對才二十歲左右的他,是一項責任,也是挑戰。

經常為了達成上司交代的任務,求好心切的張錦燦,用要求自己的心態,要求其他工讀生,以命令式的口吻指揮同事,得罪人卻不自知。「溝通是可以學習的」,回頭看十幾年前的自己,張錦燦想到當時一位女同事的提醒,讓他學會了團隊合作及同仁互動也很重要,後來說話時,總記得加上「請」、「謝謝」,順利化解了他在管理初級班的領導危機。

大學畢業後,張錦燦選擇留在麥當勞成為正式員工,當時負責訂貨的他,每月經手價值上百萬元的貨品,只要一點疏忽讓庫存原料過期,就會造成公司損失,因此即使當天輪休在家,張錦燦仍固定到公司、檢查存貨是否到期,毫不言苦。

談起自己的工作態度,張錦燦說:「我自認不聰明,所以盡量多做。」從前台收銀結帳、到廚房煎漢堡、炸薯條的作業,張錦燦在達成手邊工作的同時,也隨時留心觀察同事遭遇的問題,然後思考如何解決,例如漢堡調理台動線不佳,浪費作業員時間。「只要設備由左往右,就能解決。」張錦燦指出,如此一來,每個漢堡只節省幾秒鐘,但輪班作業一整天,就省下不少時間。這個無心插柳的習慣沒有任何報酬,卻讓張錦燦培養經營店面的整合思惟,也奠定日後一路升遷的成功基礎。

對工作懷抱超高熱情及投入,讓張錦燦開始受到長官注意,從襄理剛升上店副理時,他和另一位也是剛升店長的同事,就被公司交付新任務──籌設動物園分店的新店開幕。


精準抓出問題
興隆店從末段班躍升到前段班


「當時公司不確定(動物園分店)做不做得起來,後來單日業績曾衝到四十五萬元,才讓大家刮目相看。」張錦燦說,當時擔任副手的他,和店經理兩人在職務上都是最資淺的「菜鳥」,但兩人分工很有默契,店長主外,店裡所有內務都交由張錦燦全權主導,負責的工作宛如其他店經理,由於表現被前來視察的外國長官肯定,讓他任職副理二年後,就升任經理。

二○○三年四月,麥當勞台北動物園分店才歡喜成立,考驗隨之而來,震撼世界的SARS疫情,讓遊客數量銳減,位在動物園旁的分店,沒有社區消費支撐,業績立刻下滑。「我們只能盡量分配員工,轉往其他分店工作,」張錦燦說。在此同時,他接到人事命令,準備轉任曾服務過的興隆分店經理。

升官回到自己熟悉的環境,本應十分愉快,但迎接新店長張錦燦的,是一家QCS(品質、衛生、服務)不及格,在公司內部MOT(Moments of Truth,指與顧客接觸的關鍵時刻)評比成績(八十七分)吊車尾的店,也因為這些評核指標都處於落後狀態,讓興隆店的業績出現負成長。新店長的責任與壓力,可想而知。

 
經過檢討,張錦燦發現問題出在晚班,因為晚班人員多為半工半讀的學生,在得過且過的心態下,許多程序執行不確實,因此他將改善重心放在晚班。經過半年改革,開始出現成效,在待了二年九個月後,當他要調往他店時,興隆店的MOT成績,已躍升到九十八分,高於平均九十五分的水準,同時全店業績還上升一○%。

優異的表現,讓他拿下○六年台灣麥當勞的「年度最佳店經理獎」,○七年二月,他就被調任到光復店擔任經理。「當時心裡戰戰兢兢,心想從沒過過山洞(指從文山區到台北市),這次真的要拚了。」張錦燦笑說。


預見潛在商機
光復店較去年同期成長三○%


和張錦燦對談,會發現他的說話方式十分「精準」,談起經營成績,習慣引用數據,宛如斤斤計較熱量的營養師,「咖啡帶動業績成長七%,外送服務貢獻一○%」。光復店在他到任前,業績也開始出現負成長,但經過改造,今年一至四月業績足足比去年同期成長三○%,祕訣何在?「就是掌握周圍商圈動態,」張錦燦說。

經過調查,張錦燦發現,除了學生,到國父紀念館的遊客或運動者,是店內另一群消費主力,雖然館內舉辦的活動逐年減少,讓業績略受影響,但新的機會卻也浮現:一年一度的台北燈節,今年首次移至國父紀念館舉辦。得知訊息的他,決心抓住這把金鑰匙。

「要做的就是備貨,然後調人支援,」張錦燦回憶,當時他知道,這次節慶必將帶來大批人潮,因此動員店內所有計時人員,盡量支援作業,並預先準備充分的原料,以全力消化需求。果然在燈節期間來客量大增,差一點把光復店給「擠爆」。「三○%的成長,一半來自燈節期間業績,」張錦燦難掩自豪地說,在燈節期間的晚餐時段,每小時湧入二五○人,比附近小學下課時的一七○人還多,這個數字相當於平常時段的三倍。


放慢改革步調
讓光復店團隊重回同一條軌道


但風光背後,張錦燦卻曾經歷黑暗期,初到光復店時,他一心想改革,就像他剛接興隆店一樣,對於自己的工作能力自信滿滿,也總能馬上發現問題、解決問題,接著展現績效。

「新店長很嚴格、嚴守標準……」張錦燦鐵血治軍的風評,在他還沒到光復店報到時,就被員工打探得清清楚楚,果然新官上任,開始進行流程上的改革,但卻遭到員工反彈。「每次我一出現,同事間原本的說笑就停止了。」張錦燦觀察到自己和同事之間有無法打破的距離,加上幹部的反映,讓他想起當年自己擔任計時組長時,忽略了溝通的重要性,於是他展開了長達一年的溝通計畫。

六年夏天,參加公司舉辦的幹部訓練營,當時他正面臨店內團隊協調問題,對於相關團隊活動的設計,感觸特別多,體會到一個團隊,必須要大家在同一條軌道上,才有可能成長。

「我放慢了腳步,每個決定我都會解釋目的,再小的改變也一樣。」自認自己做的事沒有錯,但他改變領導方式,「這些事,在我升店長接受的領導訓練課程時,根本沒想到會遇到。」張錦燦說,除了耐心聆聽員工心聲,事必躬親更是重點,從燈光到四周布置的綠色植物,他和員工一起重新改造店面,經過一年溝通整合,團隊終於重新回到軌道。

「燦哥總是會蹲下來,和大家一起做事,」光復餐廳襄理馬至正說,張錦燦希望大家稱呼他「燦哥」,就是希望和員工打成一片、消弭距離。從不善溝通的計時組長,到成功改革的分店經理,張錦燦不僅用熱情為自己圓夢,也是具備「A+店長」特質的代表。
 

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