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中國大潤發一天擠進三百萬人!

中國大潤發一天擠進三百萬人!

李建興

管理

攝影/陳俊銘

624期

2008-12-04 15:26

在百家爭鳴的中國大陸,大潤發非但不是第一個進駐市場,也不是最有實戰經驗的隊伍,卻能夠以其特有的操作手法,後發先至,成為人氣最夯、最會賺錢的量販業者。其所堅持的顧客導向四大策略,成了擊退國際量販業對手、屹立市場的不敗絕招。

十一月五日下午三點,記者跟著大潤發中國區首席執行官黃明端的腳步,來到大潤發昆山店參訪。照理說,此時該是賣場平日的下午冷門時段,在台灣,各賣場應只是稀稀落落的逛街客,但當我們一進賣場內,卻被迎面而來的人潮給震懾。

從手扶梯高處鳥瞰,盡是黑壓壓一片的人頭,走道上不時發出推車相互碰撞的聲音,每個人的推車裡滿載商品,只見六十條收銀線全開,即使櫃台小姐快馬加鞭,還是消化不了等候區的長長人龍。

 

人潮湧入  各家分店都賺錢

 

很難相信這只是平日冷門時段,而不是逢年過節的大拍賣。黃明端說,昆山店是大潤發在全中國業績最好的一家店,平日就足以吸引三、四萬人次光顧,到了假日往往擠進十萬人次,足足是台灣一般量販店每日平均來店人潮的十倍左右。人潮帶來錢潮,據統計,昆山店一天就可創造新台幣一千多萬元的業績,一年營收近五十億元新台幣,相當於台灣一家大型百貨公司的規模。

 

不過,真正令人訝異的是,在中國的大潤發,幾乎店店盛況如此。黃明端驕傲地說,雖然昆山店是業績最好的一家店,但其餘各店業績也不差,今年大潤發近百家店,每天幾乎都有三百萬人次的顧客上門,「相當於全台北市的人,天天都在逛大潤發」。

 

儘管大潤發在中國的分店數和總營業額並非市場排行第一,然而高達人民幣三億五千萬元的單店平均年營業額,卻高出家樂福和沃爾瑪的二億多元;甚至,大潤發全中國一百家店每家店都賺錢,更是業界惟一紀錄。

 

在大陸,大潤發就好比台灣的麥當勞及7-ELEVEn一樣,是聚集人潮的指標,許多房地產業界,都跟著大潤發開發不動產,「因為店開到哪裡,房價就漲到哪裡。」一位當地的地產商如此說。

 

令人好奇的是,中國的量販市場,全球已有八成的量販品牌進場角逐,儼然像是競爭白熱化的奧運賽,而大潤發在比家樂福、沃爾瑪還晚進大陸市場的劣勢條件下,何以能後發先至、脫穎而出?

 

問起黃明端,其打遍天下無敵手的訣竅,只見他毫不猶豫地說:「因為我們永遠站在客戶立場著想!」黃明端表示,這看似簡單的口號,其實執行很難,尤其中國地大物博,風土民情差異大,許多外資到了中國,還是以外國人的老大心態自居,但大潤發卻始終堅持讓顧客「買得便宜、買得新鮮、買得齊全、買得舒服」等四大原則操作,贏得顧客的心,也贏了天下。

 

策略一:堅持便宜絕對王道

 

事實上,黃明端剛到中國考察時就發現,大陸消費者往往為節省一、二元人民幣蠅頭小利,竟可以騎著車不遠千里前來排隊。因此,他深知,在大陸經營量販店,「便宜,絕對是王道」。

 

大潤發正式進軍大陸後,黃明端就以「業界最低價」的原則應戰。為了達到這個目的,在全中國一百家分店中,店店都會部署六到七人的查價小組,不間斷地到同業的賣場詢價,只要發現價格高於同業,就降價應戰。

 

大潤發之所以能祭出低價保證,關鍵就在於其採用的中央採購策略。有別於家樂福、歐尚等同業,皆採用各分店獨立採購制度,大潤發則八成以上商品由中央負責統一採購,在以量制價的優勢下,大潤發總是能壓低成本。特別是有別於其他同業在低價時期進的貨,一遇到物價上漲就調高價格賣出,大潤發中國區生鮮商品部總經理孟令軍卻強調:「大潤發的低進是為了低出!」

 

他指出,有一次大潤發訂價小組想趁著物價上揚之際,把原來低價買進的貨品高價賣出,卻只見黃明端臉一垮,嚴厲斥責,最後訂價組只好收回成命。

 

因此「第一個降價、最後一個漲價」一直是大潤發的經營特色,在碰到物價上漲時,黃明端堅持在同業沒有漲價前,寧可自行吸收保持最低價。以今年為例,整個生鮮蔬果物價上漲五%,但大潤發至今只漲三%,自行吸收二%,而物價下跌時,則隨時反映市場,第一個調降。

 

此外,大潤發訂價也採中央集權制。在大潤發,除了少數促銷商品,分店保有彈性定價權,價格也是中央統一訂定,因此在與同業殺價競爭時,大潤發往往能發揮集體效應逼退同業。

 

黃明端把這樣的策略比喻為「打群架模式」。他舉例,有一次上海某家樂福分店為了拚價而祭出超低價,而大潤發在中央一聲令下,號令全上海的店採取包圍策略集體降價應戰,由於家樂福採單店獨立定價,其他上海家樂福分店皆不肯跟進降價作戰,因此該店在孤掌難鳴下,只好宣告棄守。

 

策略二:源頭採購維持品質

 

除了花得少還講究買得好。在黃明端的堅持下,大潤發的賣場始終要求高規格的品質。以烘焙為例,大潤發為了維持麵包的品質,每店都聘請二、三十位專業師傅在店製作;至於生鮮,為了讓消費者買得安心,每批貨架上也一定標上出產日期;水產區內更不容許有翻肚死魚。

 

至於賣場最難維持的清潔,黃明端則要求清潔人員必須輪班站在賣場,幾乎每五分鐘就得重新巡視,一遇有垃圾水漬,立即處理。

 

不過,大潤發商品之所以能維持高規格,則與其源頭採購策略有關。以生鮮類為例,有別於其他同業的供貨來源多半來自批發市場,或供應商競價取得,大潤發則採取與農民契作生產,源頭採購,以確保安全、有機生產,維持高品質。例如,與大潤發有契作關係的江蘇常熟海明農業,二百多甲的蔬果園,就引進台灣和美國先進的有機栽培法,並定期接受大潤發的查核和輔導,提升品質。

 

策略三:商品供應因地制宜

 

而源頭採購的另一個功能則是確保商品供應無虞。以海明農業為例,每天就能供應大潤發一百多噸、二百多個品項的蔬果。由於是契作,因此農場完全配合大潤發的需求計畫生產,從未有供不應求的窘境。

 

大潤發堅持讓客人買得齊全,講究不該缺的商品,一樣都少不了。為了達到供貨齊全的目的,大潤發除了農漁產品採契作方式確保貨源,在雜貨、百貨商品類則依靠內部完善的資訊系統和專屬物流中心,每個商品的庫存、流量資訊皆能透過連線,迅速完成庫存及訂貨管理。

 

其次,因應大陸各地差異極大的風土民情,消費品項也有所異。有別於沃爾瑪全由中央決定訂貨品項,大潤發則保留彈性,區域差異性商品則由各店決定採購,因地制宜。因此,在大潤發,各店幾乎都有因應當地需求的獨家商品。

 

策略四:服侍客人貼心細心

 

值得一提的是,相較於一般量販店粗糙的服務系統,黃明端則堅持將百貨公司級的高規格服務搬進大潤發。大潤發為了讓消費者「買得舒服」,隨處可見貼心的設計,整個賣場以色塊區分各主題區,如蔬果用綠色、肉品用橘色、冷凍用藍色、烘焙用黃色,讓客人一進到賣場就一目了然。

 

其次,有別於一般量販店,總讓促銷花車商品占據走道中央,在大潤發則成為禁忌,寧願犧牲利潤,也要還給顧客寬敞舒適的購物空間。「在想著要幫公司賺錢前,得先想好怎麼服侍好客人。」這是黃明端最常對第一線店員闡述的觀念。

 

除了硬體空間外,在軟體服務上,更是黃明端從不鬆手的管理關鍵。大潤發有一項別家所沒有的特色,那就是店總經理有一半是女性,目的即是為了藉由女性的細心,給顧客最貼心的感受。於是,只要是雨天,大潤發必定會派出大批的工作人員替客人撐傘,甚至會替每輛停在戶外停車場的自行車,鋪上膠套,以免淋溼。至於客訴,內部也要求一定得在三天內回應解決。

 

「企業的競爭力,來自於細節的徹底執行!」這是黃明端每逢到各地巡店時,必會告誡店總的一句話,而也因為這種種貼心的細節被執行,孕育出大潤發熱絡的超人氣。

 

四大戰將    一路闖出量販王國
行銷統領——丁虹
現職:行銷部總經理
學歷:政大企研所博士班
簡介:丁虹在政大企研所博士班時與尹衍樑同學,

   在尹衍樑禮賢下士下,1998年進集團擔任總裁特助,

   後來被尹派至大陸考察大潤發開店事宜,堪稱為中國大潤發的開疆鼻祖

 

財務大將——徐盛育
現職:財務部總經理
學歷:台大企管碩士
簡介:握有大潤發財務大權的徐盛育,是黃明端研究所時期學長,

   進潤泰25年,先後在潤紡、潤泰擔任財務等要職,

   後來掌理中國大潤發財務,深受黃明端重用

 

人事重臣——陳守仁
現職:人力資源部總經理
學歷:中興企管碩士
簡介:在潤泰集團服務26年,與黃明端的資歷相當,

   由於黃明端認為零售業的核心技術在人力資源,

   因此親自向尹衍樑要求陳守仁到大陸幫忙,

   足見黃明端對陳守仁能力之肯定

 

營運主將——蔣永芳
現職:營運總經理、華東區區總
學歷:留美管理學博士
簡介:掌管大潤發營運大策的蔣永芳曾為陸軍上校,後來拿到管理學博士,

   原被派赴大陸擔任大潤發第五家店店長,

   之後臨危受命任華東區區總,一路升任至今天的地位

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