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落難公子創業成女鞋代工天王

落難公子創業成女鞋代工天王
替別人代工30多年,王震乾終於擁有自己的女鞋品牌Miss Sofi。

宋秉忠

管理

攝影/劉咸昌

629期

2009-01-08 15:26

他在台北信義計畫區擁有三戶豪宅;代工皇帝郭台銘就住在他樓下;他可以在五分鐘內借出五百萬美元給同業!個人身價上百億。他是安徽富商後代,一九四九年逃難到台灣時,曾經窮到連鞋子都沒得穿,五十年後,他一手打造的恆豐集團,成為全球最大的女鞋代工廠,這位女鞋代工天王,他是怎麼成功的?

台北市信義計畫區的知名豪宅「信義富邦」,光是庭園就有一千六百坪,裡面種滿各種樹木、小溪環繞,就像一座南方熱帶森林,全台灣的富豪都想入住這個夢幻城堡。
 

身價不菲 與郭台銘鄰居 資產雄厚


早上七點,我們來到王震乾「信義富邦」豪宅,一進門,寬敞氣派的客廳映入眼簾,他帶我們走到窗邊,指著窗外介紹,「我住這戶,對面是我太太住的,女兒喜歡養狗,也幫她在一樓買了一戶!」

 

早餐席間,王震乾提到「郭台銘就住在我樓下!」鄰居竟是身價高達五百億元的鴻海董事長郭台銘,據了解,郭台銘在此擁有四戶豪宅,而這裡每戶豪宅價值超過一億元。總共只有四十三戶的「信義富邦」,王震乾就擁有三戶,他到底是誰?為何擁有如此驚人財力?

 

能與代工皇帝做鄰居,王震乾自然非等閒之輩,而且還是一位足以傲視群雄的天王級人物,只是平時極為低調的他,外界少有人認識。

 

王震乾帶領的恆豐集團,在中國、越南的工廠每年生產超過五千萬雙各式女鞋。美國女性每五雙鞋之中,就有一雙是王震乾生產的,每年的美國小姐選拔賽,選美佳麗腳下穿的也是恆豐的高跟鞋,恆豐每年營業額高達三億多美元。在一雙五到十美元的中低價女鞋中,不管銷售金額或雙數,恆豐都是世界第一。

 

從大陸廣州市搭車一個半小時,來到知名的荔枝故鄉——增城,這個八十萬人口的小城,距深圳、廣州及香港平均只有一百公里,由於交通方便,被廣州人稱為黃金走廊,恆豐集團旗下最大的海豐鞋廠就在此設廠。廠區占地約八十甲、儼然是個自給自足的小鎮,裡面有電影院、卡拉OK、購物中心,一眼望去,二十棟廠房連綿到天際,裡面二萬多名大陸員工日夜不停地製造出讓女人更美麗的鞋子。

 

身為女鞋天王的王震乾,周遭的人都可以感受到他的實力。滿手現金的他,不只可以一口氣買下三戶「信義富邦」豪宅,在八年前,還曾在五分鐘內決定借五百萬美元給最大連鎖女鞋店——達芙妮,協助這家台灣知名企業度過財務危機;甚至六年前,前花旗銀行總經理陳聖德轉戰中信金,王震乾就是他第一批親自打電話關照的VIP級存款客戶。
 

經歷赤貧 落難公子打赤腳


王震乾生自富裕的家庭,但在八歲時卻由雲端跌到谷底。六十九年前,王震乾出生在安徽定遠的一個富商家庭,當時家裡養的保安隊就有一千人,廣大的田產,如果騎著馬,從早走到晚都走不完。「八歲前,我穿衣吃飯都有人服侍,但八歲以後,我連一雙鞋子都沒有,只能打赤腳!」他回憶說,國共內戰時,他跟著姑媽逃難到台灣宜蘭,過著赤貧的日子。

 

這位安徽落難公子不喜歡讀書,他從宜蘭中學考進建中補校,卻念了七年才畢業,「別人是十八個小時念書,我卻是十八個小時運動!」他在宜蘭中學一起同桌上課的同學,就是後來知名的民主教父——前民進黨主席林義雄,但後來,二人的人生卻走上截然不同的道路。

 

不喜歡讀書、精力旺盛,身上流著安徽商人血液的王震乾,後來很自然地走上創業的路途。原本在鞋廠擔任廠長的他,有了第一線製鞋經驗後,看到台灣鞋業起飛,於一九七三年自行創業,設廠開始生產女鞋。

 

競爭的環境下,為了求生存,他在創業之初的前七年,每天只睡五小時,與工人一起苦幹;以前在三重、桃園設廠時,曾有別家工廠雇用流氓,開著卡車到王震乾工廠門前挖角工人,只要多給五十元工資,工人就馬上跳牆跟對方走,剽悍的他,甚至捲起袖子和這些流氓打架、搶工人,護衛他的工廠。

 

關鍵轉折 成為Payless 最大代工廠


一九八八年到廣州設廠前,王震乾的工廠只是一家替美國高級女鞋品牌「優思秀」代工的小廠,後來到廣州設廠,並且替美國最大連鎖鞋店Payless代工二十年,是恆豐由一個三、四百人的小廠變身為世界最大女鞋廠的關鍵。

 

一位也替Payless女鞋代工的台商指出,那時台灣製鞋的重鎮在中南部,王震乾的鞋廠不但工人少,而且重要原料都要向中南部廠商購買,因此只能做量小價高的女鞋;然而,正因為小,到中國設廠後,王震乾根本沒有包袱,有生意就接,把整個廠就包給了Payless。

 

不像原來的台灣大廠,本來就有其他訂單,因此不敢把產能整個包給Payless。因此,隨著Payless的壯大,恆豐也逐漸成為全球最大女鞋代工廠。

 

王震乾不否認這種說法,但是選擇Payless還是經過深思熟慮的,不只是機緣。王震乾當時認為,運動鞋的製作工序簡單,但鞋底及鞋面等原料都掌控在大廠手裡,大廠動不動就驗廠,管這管那,很難應付。女鞋的製作則剛好相反,工序比運動鞋繁複,但原料很容易取得,代工廠不容易被大廠控制,有較大的彈性。

 

為了專注在Payless的女鞋代工上,王震乾兩次拒絕過NIKE的代工邀約,並且推掉沃爾瑪的訂單。

 

大哥風範 六四事件期間堅守工廠

 

當初,初到廣州設廠時還有一個突發事件,讓王震乾在中國台商製鞋界打響了名號,同時讓Payless認識到他。

 

王震乾在廣州設廠後的次年就爆發六四天安門事件,當時盛傳廣州將發生暴動,當地許多台商老闆聽到風聲,連夜丟下台幹,自己跑回台灣。只有王震乾一人不撤。

 

王震乾自己不走,卻替幹部們擬定了必要時的撤退計畫,包括每個人睡覺的地點、撤退時的先後次序、車輛及路線的安排。這個撤退計畫原先只適用於恆豐的七名台幹,後來範圍擴大到供應商、貿易商的留守台幹,人數增加到近五十人。

 

由於王震乾不走,恆豐的台幹沒有一人返台,因此恆豐成為六四事件前後,廣州惟一繼續出貨的外商。事件平息後,第一個從廣州進出的貨櫃就是恆豐的,這件事讓中國政府、Payless、供應商以及恆豐的員工,第一次認識到王震乾一言九鼎的大哥風範。

 

王震乾雖不喜歡讀書,但從小卻沉迷《七俠五義》、《水滸傳》裡行俠仗義的故事,其中他最欣賞梁山泊的第二號人物盧俊義,「他不當老大,卻比老大宋江更樂於助人!」他說。王震乾並沒有高深的管理學問,但「重情義」三個字為他聚人、聚財,更創造成功的人生。

 

重情重義 虧錢也要換取客戶信任

 

在變動頻繁的美系代工體系下,恆豐與Payless二十年來卻一直維繫著穩固的代工關係。這與王震乾願意吃小虧、重情義的個人作風有關。

 

替Payless代工,一雙女鞋的利潤大約是二美元,如果海運出貨,一雙運費約○.三美元,但空運則要兩美元,可說只要空運,恆豐就虧錢。但是王震乾經常配合Payless的趕貨要求,空運產品到美國。他表示,女鞋講究流行,沃爾瑪只要比Payless早一天推出產品,Payless就可能一雙鞋也賣不掉。正因為了解客戶的盈虧全在時效上,王震乾願意自己吃點虧,讓客戶賺錢。

 

王震乾吃過最大的虧,要算千禧年那次配合Payless的促銷活動。當年,Payless宣布,只要是千禧年出生的嬰兒,由父母抱著到店消費,就免費贈送一雙童鞋。當時這筆訂單利潤極低,一雙不到一美元,數量則超過一百萬雙,同時嚴格要求在兩個月內交貨。

 

當時所有幹部都建議王震乾,不要接這筆訂單,否則會吃大虧,但王震乾認為,Payless長期以來幾乎只找恆豐代工女鞋,因此,無論如何一定要幫這個忙。為了趕時效,這批紀念童鞋都上飛機運到美國,光是這筆訂單,王震乾就虧了五、六十萬美元。

 

虧錢做關係,別人都等著看王震乾被美國人耍,但是Payless高層也感受到他的情義相挺,雙方的關係更加穩固。靠著與美國最大女鞋連鎖店的緊密合作,恆豐悄悄成為世界最大的女鞋製造集團。

 

王震乾對於客戶的尊重,絕對不是表面上的巴結,而是來自心底的真正感恩。對於落難的大客戶,王震乾也出手相助,不會翻臉不認人。長期供應寶成、興昂鞋業和恆豐鞋材的新合豐公司董事長陳文義特別提到,有一位曾經下單給王震乾的大貿易商,後來生意失敗,王震乾就聘請他到公司擔任副總裁的重要職位,雖然這位貿易商後來三進三出,沒有在恆豐待下去。但是看在陳文義眼裡,王震乾就是那種「吃人一口,還人一斗」的人。

 

數字管理 小數點後四位的成本控制

 

中小企業協會理事長林秉彬曾經公開訴苦:大企業的付款期限愈來愈長,現在已拖到出貨後九個月才付款。但是三十多年以來,不管是在台灣經營年營收一百多萬元台幣的小鞋廠,還是在中國、越南、印尼、俄羅斯經營年營收三億多美元的大鞋廠,王震乾從來不曾拖欠供應商貨款,而且,連小數點後的貨款都要付清。

 

小數點後四位的貨款都要付,除了反映王震乾對供應商的照顧外,也反映他對於成本的控制能力。

 

有一回,王震乾當著日本客人的面罵他的女兒、碩豐國際總經理王曉萍,就是因為王曉萍回答不出某款鞋要補貨的確切數目,當王曉萍說:「大概要補二百多雙!」王震乾緊接著就問:「是兩百多少雙?」顯見他對成本控管的重視。

 

在公司內部討論成本時,王震乾最讓幹部信服的就是,他能隨口說出某款鞋做一雙的成本是多少?做一百雙的成本是多少?做一千雙、一萬雙、十萬雙的成本是多少?如果做不到,他就追究是採購環節出問題?還是生產環節出問題?

 

由於對成本控制的能力,讓王震乾敢於嘗試各種有效的生產模式。

 

結盟共主 有錢大家賺的集團式作戰

 

首先是業界首創的「結盟——共主」模式:恆豐集團在二○○○年前後,曾經年產一億雙鞋子,除了自己工廠的六千萬雙外,其餘四千萬雙,是由其他協力廠生產。王震乾對這些協力廠持股五○%到九○%不等,允許他們以恆豐的名義接單,恆豐透過總管理處管控他們的產品品質,但不干預協力廠的人事及營運。各個獨立的諸侯一起努力,在三、四年內,把集團製鞋產量衝到一億雙。

 

而且,透過協力廠,王震乾還可以做一些他不方便接的訂單,例如Payless對手沃爾瑪的訂單。

 

然而,隨著國際原料價格不斷攀升,王震乾投資的協力廠或供應商在成本控管上,越來越無法滿足王震乾的要求,最後,恆豐只能自行設廠生產原本外購的原料或半成品,進行一條龍生產,並把工廠從廣州市區遷到郊區增城,從製革到鞋盒印刷,全部自己生產。在此同時,他也陸續切斷與協力廠的合作。

 

最近四年,隨著中國一九八○年代一胎化政策下出生的人口進入職場,缺工成為台商最大的經營困難。一直秉持「要到河流上游取水」的王震乾,早在十年前就開始到中國內陸和越南南部規畫設廠。

 

針對農村父母普遍不希望獨生子女離家的想法,王震乾又想出了「眾星拱月」的生產布局:在中心城市設一個組裝廠,然後在環繞中心城市的農村分別設十多個原料廠、半成品廠,讓這些工廠的工人可以就近上班。如此一來,既可以減少員工的流動率,公司也不必花錢蓋宿舍。

 

十多年前,他計畫在越南南部包下一個省,建立恆豐的製鞋王國,當時幾乎所有幹部都反對,但他卻堅持要做,現在越南茶榮省的工廠已經成為恆豐在中國之外最重要的工廠,預計在三年後,年產量提升到一億雙。

 

就像所有代工廠一樣,做了幾十年代工的王震乾也希望能走自己的品牌之路。但是也就像所有的代工廠一樣,品牌之路並不好走。

 

八年多前回台接下恆豐集團品牌拓荒之路的王曉萍,首先面臨的是行銷人才難找。她在面試Miss Sofi員工時,幾乎沒有一人聽過恆豐的名字,因此,如果要聘用副理以上的幹部,還必須透過獵人頭公司才能找到人。

 

慷慨解囊 不到五分鐘就決定借錢

 

對於同業有難,王震乾也不吝伸出援手。達芙妮八年前經營品牌大虧,急需五百萬美元救急,否則只有倒閉一途,當時達芙妮總經理陳賢民向恆豐執行總經理宋經緯求援,宋經緯建議他找王震乾談談。在此之前,陳賢民只見過王震乾幾面,並無特別交情,但因為實在無路可走,只有硬著頭皮去見王震乾。

 

陳賢民準備了厚厚好幾疊的營運及財務資料去拜訪王震乾,陳賢民一邊說明公司營運狀況,一面忐忑不安地觀察王的反應,但只談了不到五分鐘,王震乾馬上就答應借錢,陳賢民當時愣了一下,實在不敢相信自己的耳朵,還問了一句「萬一我還不出來,怎麼辦?」沒想到王震乾想也不想就回答說:「那就算了!」陳賢民欣喜若狂地回去跟股東們報告,大家都不相信他講的話。

 

高薪養廉 資深幹部全都年薪千萬

 

對同業、朋友有情有義,王震乾對於自己的手下大將更是慷慨。宋經緯開著一輛市價五百萬元的賓士五五○,每當別人問他:「老闆對你如何?」時,他總指著這輛車說:「我開的車比老闆還好,你說老闆對我怎麼樣?」在恆豐的幹部中,像宋經緯這種被稱作「黃埔一期」的創業幹部,有將近二十人,他們的年薪都超過千萬台幣。上市公司的員工分紅由投資人埋單,但恆豐分給核心幹部的紅利,卻是從王震乾自己的口袋裡掏出來。

 

王震乾表示,他給重要幹部高薪,就是要高薪養廉,不要他們向供應商要回扣。

 

在王震乾的要求下,所有恆豐的採購幹部與供應商吃飯,都要自己付錢,至於非採購人員則絕對禁止與供應商來往。

 

重情義的個性使然,三十多年來,陳賢民是少數有還錢的人,至於王震乾借出去的錢,有多少沒有收回來,令人好奇。當我們這樣問他的時候,「大概有新台幣七十億元吧!」他淡淡地說。七十億這個天文數字,令人咋舌,但他卻不在意,私底下,他也常捐助困苦的人。

 

借出愈多,捐得愈多,卻賺得更多,王震乾六十九歲的人生就像一個傳奇故事,這樣的企業經營令人驚奇,這位全球第一女鞋大王,你不能不認識他。

 

■王震乾 
出生:1940年
現職:恆豐集團董事長
學歷:宜蘭中學、建中補校
家庭:已婚,育有一男一女

 

■恆豐股份有限公司   Profile
成立時間:1987年
負責人:王震乾
資本額:4.7億元台幣
主要業務:製鞋
主要客戶:Payless
2007年營收:3億美元
2008年營收:3.15億美元

 

■王震乾語錄
● 幹麼上市?賺錢,何必讓別人賺;賠錢,何必讓別人賠。
● 找人才,要到河的上游取水,不要到河的下游取水。
● 不要拿景氣差作為業績不好的藉口,一家公司的業績如果隨景氣起伏,這家公司肯定有問題。
● 員工的私事就是公司的公事,幹部要了解員工下班後的生活狀況,例如,她的男朋友是誰。
● 老闆沒有說退休的權利,老闆想退、想遊山玩水,幾萬名員工的身家又該誰來負責?
● 媽媽的菜再好,吃久也會煩,要經常掌握市場脈動,不要變成一家老店。
● 新事業要在5年、10年前就開始布局。
● 不要問員工為公司做些什麼,要問公司為員工做些什麼。

 

■第一名的祕密
1 專注女鞋製造,長期配合美國最大連鎖鞋店,兩次拒絕NIKE的代工。
2 小數點後四位的成本控管。
3 透過控股,結合協力廠搶單衝量,母廠與協力廠的產能比一度達到6:4
4 一條龍生產,在一個廠區完成製革到鞋盒印刷的所有程序。
5 高薪養廉,嚴控採購人員,維繫良好供應商關係。

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