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低價天王 林敏雄傳奇

低價天王 林敏雄傳奇

王榮章、劉咸昌

管理

攝影/劉咸昌

645期

2009-04-30 14:14

10年前,元利機構接手瀕臨倒閉的全聯社;10年後,全聯實業營業額超越大潤發,威脅量販一哥家樂福、便利商店天王7-ELEVEn,完全改寫台灣的通路版圖。以「全台最低價」殺出重圍的全聯福利中心,成為通路新霸主,他們是怎麼做到的?

你可能不知道,在台灣,每個月有高達一千三百萬人次的民眾進入全聯福利中心,購買各種民生用品;累計一年超過一億五千萬人次、在全聯遍布全台三一九個鄉鎮的賣場裡消費。全聯福利中心實際上已經和多數台灣人的生活緊密結合,不過對於他們所創造的奇蹟,多數人還是相當陌生。

你可能不相信,一家利潤只有二%的公司,居然能創造出一年五百億元的驚人業績,成為國內新通路霸主。全聯實業成立初期,等著看笑話的競爭對手、供應商不在少數,不過等到全聯快速崛起,大家正眼看待他的時候,全聯早已成為通路產業的一方之霸,經濟規模加上無人能及的低價優勢,讓全聯立於不敗之地,成為台灣最具代表性的「微利天王」。

 

接燙手山芋 將「軍公教福利中心」成功轉型


民國八十七年底,林敏雄接手當時虧損累累的全聯社(前身為軍公教福利中心),改名為全聯實業,不過當時全聯社在全台只有六十八家賣場,加上原本屬於財團法人性質,員工因為沒有績效壓力,完全沒有成本、服務的觀念,因此幾乎沒有人認為新成立的全聯實業可以轉型成功、存活下來;但短短十年間,全聯實業不但先後超越頂好惠康、大潤發兩大強敵,與家樂福、統一超商兩大龍頭鼎足而立;而且據點擴增了五.七倍、營業額也成長了四.五倍,寫下反敗為勝的一頁傳奇。

 

展開大購併 吃下楊聯社後,展店速度驚人

 

九十三年起,為了彌補戰力較弱、覆蓋率不足的北部市場,全聯實業開始展開購併行動。當時大本營在桃竹苗地區、擁有二十二家分店的楊聯社(前身為楊梅消費合作社),因為持股分散、部分股東有意出脫,吸引多家通路業者競逐,當時勢在必得的林敏雄,不顧當時總經理蔡慶祥的反對,只花了一小時就敲定這項購併案,補足全聯在桃竹苗地區的缺口,事後證明是非常正確的決策。林敏雄得意地說,全聯很省、但是省跟大戰略不同,做通路,「不衝,就會被消滅」。

 

之後,全聯實業的購併腳步仍未停歇。九十五年七月,全聯取得華南金控董事長林明成家族經營的「善美的」超市,增加了五個據點,同時也因為入主「善美的」超市,打破原先不經營生鮮產品的政策,開始跨足生鮮市場。九十六年底全聯實業再下一城,拿下台北農產運銷公司的十三家超市,也讓全聯福利中心家數逼近四百家,將其他超市業者遠遠拋在後頭;營業額也首度超越全家便利商店。

 

九十七年,全聯實業無視次貸風暴、金融海嘯肆虐,逆勢出擊,全年新展店高達七十家,改裝翻新的舊點也有四十家,總計資本支出高達十五億元。今年,全聯的展店速度仍舊驚人,預計在第四季就可以達到全台五百店的歷史里程碑。全聯實業總經理蔡建和表示,公司原本預計在九十九年達成五百店、五百億元的目標,但現在看來今年就可以提前達陣。

 

十年改造開花結果,林敏雄和經營團隊完成不可能的任務。而最難能可貴的是,台灣通路業從百貨公司到便利商店,幾乎都是外資品牌;但完全本土、惟一沒有外來資金與know-how的全聯實業,卻打出一片天,堪稱是正港的台灣之光。目前量販店兩大龍頭家樂福、大潤發都由法商主導營運;超市中的頂好惠康隸屬港商怡和集團旗下的牛奶國際控股公司,松青丸九則是味全與日商合作成立;而五大便利超商也都有外資或與外商技術合作,每家都必須支付高額權利金。

 

分析全聯實業之所以能夠成功,有六大不可或缺的關鍵因素:

 

成功六關鍵 一、經營者深具魄力

 

林敏雄坦承,他從7-ELEVEn的發展過程中,學到經濟規模是通路業惟一的出路,必須捨棄近利、求取長遠的發展。林敏雄因此鼓勵經營團隊,要忍受初期的虧損,堅持快速、大規模展店的策略,而這正是全聯福利中心得以在量販店、便利商店夾殺下,突圍勝出的關鍵因素。

 

全聯實業成立初期,包括統一等競爭對手都有意無意地封殺全聯;供應商對全聯福利中心也不太有信心,不是抵制供貨,就是給全聯非常低的毛利,但全聯都咬牙撐下去。始終和全聯保持良好關係的味全公司總經理蘇守斌就指出,當時看林敏雄一個門外漢就敢跳進通路業,的確很擔心全聯做不下去。之後他調派到中國,等到九十一年返台時,全聯已經完全脫胎換骨,讓他大吃一驚,也更佩服林敏雄要把這個事業做好的決心與毅力。
 

二、低價、低價、再低價

 

低價可以說是全聯的核心價值,也是林敏雄最堅持的原則,「沒有我同意,誰都不准調前端的價格」,林敏雄語氣堅定地表示。而蔡建和也指出,如果我們的商品和別人沒有價差,董事長會很有意見。以整體均價來說,目前全聯福利中心大約比量販店便宜一○%至十五%,比超市便宜十五%至二○%,比便利商店便宜二五%至三○%。價格最低,加上達到經濟規模後的便利性,成為全聯最大的競爭優勢。

 

至於全聯如何做到比別人便宜?一般供貨商在商品進入賣場前,都要先支付一筆貨物上架費給賣場,有些通路一年上架費就高達百萬元,但全聯沿用早期「軍公教福利中心」的「寄賣模式」合約,並沒有上架費這項協定,反而要求供貨商直接將這筆上架費,轉成優惠價格反映在商品售價上。此外,消費不能刷卡,不用給銀行抽成,省下的費用也回饋給消費者。

 

除了省下上架費,回饋到售價上,還有一個重要原因是他們很省。林敏雄自信地說:「誰比我們更省?」光看全聯實業在北市忠孝東路華山市場的總部辦公室,就可以體會他們省錢的程度。每名員工所使用的空間,幾乎只有一般企業員工的三分之一到二分之一,放眼國內營業額達五百億元的大企業,辦公室最「寒酸」的,大概就是全聯實業了。

 

全聯福利中心還有龐大的「查價部隊」,幾乎每天都在詢價,務必要維持與其他通路間的價差;而在和供應商議價時,更是錙銖必較,「有時談了半天才爭取到○.二%到○.三%,有個一%就很感恩了,」蔡建和半開玩笑地說。

 

低價買好貨,一直是全聯一貫的堅持,尤其是「全省統一價」的政策,對偏遠鄉鎮地區的民眾來說,更是莫大的福音。消費者都沒有注意到,內湖科技園區因為擠了四家大型量販店(兩家大潤發、家樂福與COSTCO),激烈廝殺的結果,商品價格可能是全台最低,結果是高收入的科技新貴買到最便宜的東西;相對地,在沒有競爭、寡占或壟斷的鄉下地區,收入較低者,反而要付出較高昂的代價。

 

三、以鄉村包圍城市

 

林敏雄每次講到這種「不公不義」的現象,都特別激動,「鄉下人更沒錢,怎麼可以欺負他們?」曾經有幹部建議他鄉下可以賣貴一點,畢竟根本沒有競爭對手,而且其他通路業者也是如此操作,卻被他嚴詞拒絕。

 

林敏雄表示,全聯社今天做出一點成績,有個很重要的關鍵,就是大量在鄉下設點,因為其他通路業者都不想去,給了全聯絕佳的機會。鄉村地區不但地點好找、租金便宜,而且可以促進地方繁榮與就業,大家都歡迎全聯社去開店;目前全台三百多個鄉鎮,幾乎只剩金門、馬祖沒有全聯的據點。

 

以賣場租金為例,台北市好一點的地段,每月租金要四、五十萬元,甚至高達七、八十萬元,但鄉下地方月租只有十幾萬元,部分偏遠地區如苗栗卓蘭等,甚至不到十萬元,但業績不見得比較差。

 

像嘉義水上、台中大甲、高雄路竹等,單店業績都非常高。不過蔡建和也指出,有些地方設點,其實不符經濟效益,但是為了服務當地民眾,全聯還是進去,例如花蓮玉里人口只有一.二萬人,宜蘭的頭城、三星人口也不到兩萬人,但全聯還是希望當地鄉親能享受他們所提供的低價、方便服務。

 

四、雄厚資金做後盾

 

林敏雄指出,以前新開一個點大概要花一千萬元,但現在擴點偏向都市、租金較貴,加上設備升級,開一個新點大概要一千兩百萬元甚至一千五百萬元;另外,舊店翻新、遷移新點也要八百到一千萬元,合計一年的資本支出,也從以往的七、八億元,攀升到去年十五億元的高峰。總計十年來全聯光是展店、整修翻新的資本支出,至少投入五、六十億元,沒有雄厚資金做後盾,根本不可能完成。蔡建和就笑著說,我們是拿老闆口袋裡的錢來實驗,所以只能成功,不許失敗。

 

五、團隊執行力超強

 

談起全聯的經營團隊,林敏雄臉上充滿驕傲,「打團體戰,我們無堅不摧」、「我以這個團隊為榮」;蔡建和也說:「你有沒有發現,我們在辦公室裡是用跑的?這個團隊接到使命後,沒有一個『難』字、也沒有不可能,就是去突破。」以開店效率來說,全聯在敲定地點後,三天就可以發包、四十五天就能開幕營運;相較之下,競爭對手連發包程序都還沒完成,執行力高下立判。

 

不過,真正把這個團隊凝聚在一起的靈魂人物,其實就是林敏雄自己!林敏雄對經營團隊完全的信任和授權,讓大家都感念在心。營業部協理賴淑子就指出,每次開完會,大家請董事長補充、裁示,他總是很客氣地向大家鞠躬,「我沒有話講,你們太厲害了!」副總經理陳玲瑗也感性地說:「為董事長做事,大家都覺得『拚死嘛甘願』。」

 

全聯在確立全面展店的大戰略後,立刻面臨人才跟不上擴張速度的問題。全聯因此在九十年成立教育訓練中心,由一路從基層爬升的陳玲瑗負責,規畫一整套養成計畫、考核制度、獎懲規則等,為全聯培訓出一批批語言相同、完全融入企業文化的儲備幹部,讓全聯得以快速擴張。

 

六、人才培訓有一套

 

林敏雄堅持教育訓練的錢絕對不能省,訓練中心剛成立時,經費只有五十萬元,但去年已增加到一千五百萬元、共訓練了兩萬四千人次;今年更預計花費二千五百萬元、訓練四萬人次。陳玲瑗指出,儲備幹部經過考試及格,就具備準店長的資格,公司也鼓勵員工「內部創業」,只要找到合適地點開店,就可以成為店經理,薪水也會增加近一倍,在強大誘因下,「半夜都會去尋找適合的點」,她笑著說。

 

全聯福利中心大獲成功後,吸引了各界好奇的眼光。例如在中國經營績效一直不如預期的全球量販龍頭沃爾瑪(Wal–Mart),去年就特地由大中華區執行長率領多位幹部到台灣「取經」,一口氣看了七、八家全聯賣場。

 

蔡建和推測中國沃爾瑪除了觀摩全聯的經營模式、看能否移植到大陸市場之外,也不排除藉此評估進入台灣市場的可能。全球通路霸主來台參訪純本土的通路業者,由此可以看出「全聯模式」已受到外界的高度肯定。

 

此外,超市老二頂好惠康也師法全聯,去年開始打出副品牌「惠聯社」,經營形態與全聯相近,目前已有北市興安街、北縣中和、與桃園八德三個點,似有意搶攻低價商機。

 

而全聯對消費者權益的重視程度,供應商體會最深刻。最經典的案例,是去年九月爆發的三聚氰胺事件,衛生署要求有疑慮的商品全面下架,當時林敏雄正和主要幹部在北京旅遊,台灣員工通報危機時,他們正在遊長城,邊走邊聽完報告後,他當場決定全部回收、無條件退還現金。他告訴大家,「給客戶占一點便宜有什麼關係,我們賠得起」。

 

消費者最大 化解三聚氰胺危機,奠定企業形象

 

沒想到,這個決定卻引起廣大的「回響」,民眾爭相走告「去全聯用空罐就可以換錢」,消費者大批湧進全聯賣場,不管是吃了一半的奶粉罐,甚至是空罐、生鏽的鐵罐、在別家賣場買的奶粉罐,統統拿來退貨換錢;第一線的工作人員實在看不下去,不斷向總公司反映要開始把關,結果林敏雄不為所動,堅持全部無條件退錢。

 

總計一個多月的時間裡,全聯實業總共退了超過一億元現金給顧客;雖然最後廠商決定全部概括承受,全聯並沒有因此蒙受損失,不過在狀況不明時,林敏雄大器的決策其實風險不小。不過也因此化解了供應商的危機,全聯更在消費者心中建立起負責任的良好形象。

 

台灣雀巢總經理賀富華表示,全聯實業已經成功建立起「在這裡買東西,就是可以放心」的品牌形象,因為他們在第一時間,就是會想到消費者的權益。

 

佳格實業董事長曹德風也表示,全聯實業是很尊重品牌的通路,但是更尊重他的消費者,「消費者最大」是他們一貫的態度。味全公司總經理蘇守彬則說:「我可以確定一件事,就是全聯壯大後,最大的得利者是消費者。」

 

一項商品十元上架、十一元賣出,毛利僅一○%,扣除管銷費用後,利潤只有可憐的二%,不過不要小看這二%,全聯福利中心就靠著二%的微薄利潤,創造出五百億元的驚人業績,是不折不扣的台灣「低價天王」。在奧美廣告的系列廣告中,「全聯先生」是最佳的全聯品牌代言人;不過真實世界中,林敏雄才是真正的全聯先生與幕後靈魂人物,也是全聯實業能反敗為勝,完成不可能任務的最大關鍵。

 

■打從心底想做善事
林敏雄打算退休後股票全捐基金會做公益

95年3月,林敏雄為了紀念英年早逝的前全聯實業總經理蔡慶祥(林敏雄弟弟、從母姓),成立了「財團法人全聯蔡慶祥基金會」,由林敏雄的太太藍毓文擔任董事長,全力投入社會公益活動。

 

成立3年來,全聯蔡慶祥基金會除贊助台大醫院成立「慶祥治療細胞核心實驗室」,並陸續捐贈4輛大型捐血車;此外,基金會對兒童福利也投注大量心力,截至目前,全台已有10所小學受惠全聯的「愛心早餐專案」,共計600多位學童、每天都能享用全聯福利中心的愛心早餐,基金會更預計今年要擴及到14所小學。

 

全聯蔡慶祥基金會除了成立時撥入的3000萬元之外,林敏雄希望隨著全聯實業的發展,逐年提高提撥金額。他感性地說:「我加減做,播一個種子,如果每個企業都做一點,社會一定會更祥和。」林敏雄還表示,將來他退到第二線,就把全聯的持股捐給基金會,為社會做更多的事情。佳格實業董事長曹德風則表示,林董是打從心底真心想做好事,不是因為賺了錢才想做公益,這點讓他非常佩服。

 

全聯的低價策略對平抑國內物價功不可沒。

 

■讓生活更方便!
國內零售三大通路、六大領導品牌比較

 

超市        全聯   頂好惠康
成立年(民國)   87     76
資本額(億元)   10     8.5*
97年營業額(億元) 436    不公布
店數(98年3月底) 455店    250店
負責人     董事長林敏雄 董事長賀偉民
        總經理蔡建和 執行長蔡裕人
股東結構    林敏雄獨資  香港商惠康公司
             (隸屬怡和集團牛奶國際)
*包含250家頂好Wellcome與6家JASONS Market Place。

 

量販店       家樂福     大潤發
成立年(民國)    76       85
資本額(億元)    52.5      14.8
97年營業額(億元) 約650      約420
店數(97年底) 60店(含1家便利購)  24店
負責人      董事長羅家樑  董事長梅思勰
       (Jean Noel Groleau) 
         總經理杜博華  總經理徐顥祐
        (Loic Dubois)
股東結構     法商家樂福60% 法國歐尚集團67%
         統一企業40%  台灣潤泰集團33%

 

便利商店     7-ELEVEn      全家
成立年(民國)    76        77
資本額(億元)    91.5       22.3
97年營業額(億元) 1,022       378
店數(97年底)   4815店      2345店
負責人      董事長高清愿   董事長潘進丁
         總經理徐重仁   總經理張仁敦
股東結構     統一企業45.4%  日本全家43.34%
         泰山21.85%
         光泉5.29%
         日商伊藤忠商社3.94%   
         三洋威士比1.49%   
         其他24.08%

 

■全聯10年  迎接500店!
第一階段:87~89年→摸索、整頓期

87年  接手全聯社1100名員工,改名全聯實業

 

全聯

 

87年  決定只經營乾貨以降低成本
88年  遭逢921大地震,全力參與賑災,南投未受損據點的貨品全部捐出
89年  厲行內部整頓,建立賣場統一規範、實施管理獎金&業績獎金

 

第二階段:90~92年→突圍、擴張期

 

全聯

 

90年  於總公司成立教育訓練中心,大量培訓各級幹部

90年  建構B2B供應商電子商務系統
92年  突破200店、營業額178億元,超越頂好成為超市一哥

 

第三階段:93~97年→購併、起飛期
93年  購併楊聯社、成立美妝店中店
95年  成立全聯蔡慶祥基金會
95年  購併善美的超市,開始經營生鮮產品

 

全聯福利卡

 

95年  開始強打電視廣告、推出全聯福利卡
96年  購併台北農產公司的超市,員工人數達到4000人

 

第四階段:97年起~→迎接通路整併潮

 

97年  營業額436億元、超越大潤發成為通路三哥
98年  預計達到500店、500億元里程碑,員工人數6000人,準備迎接下一階段的通路整併潮

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