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奇美王志超 新人新政精實管理

奇美王志超 新人新政精實管理
中國家電下鄉的千億商機,讓奇美電順利熬過面板虧損的風暴。

賴筱凡

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656期

2009-07-16 11:06

奇美電過去靠著南海計畫成功深耕大陸,拿下中國逾三成市占率,也穩站全球第三大電視面板供應商。儘管在景氣急凍中,創下單季最大虧損三百億元,但熬過面板大蕭條後,如今隔代接班,總經理王志超與精英共治,將帶領奇美電走出虧損。

奇美電面板廠內,牆上的跑馬燈寫著「降低庫存成本,追求第三季獲利」的標語。

產能滿載,人手不足的奇美電,今年五月陸續召回離職、派遣員工,對比去年底實施無薪假時,「共體時艱」標語滿天飛,奇美電走過了最難熬的虧損寒冬,而捎來綠意的春燕,無疑就是大陸家電下鄉的千億商機。

「二十二億美元已經遠遠滿足不了大陸市場的需求,所以我們要二十二億再加二十二億,總共是四十四億美元。」中國電子視像行業協會祕書長白為民,台上一句「要向台灣傾斜」,說得慷慨激昂,台下聽眾聽得歡欣鼓舞,中國高達一千四百億元的採購大餅,可以說是送給台灣面板廠的最佳年度大禮。

「面板採購天后」白為民率領的中國八大彩電品牌一行採購團,今年六月初為期七天的訪台行程,端著訂單來到台灣面板廠門口,台灣廠商積極接待,希望這一千四百億元的大餅,能分上一塊,但現在才卡位,早就來不及了。大陸彩電品牌採購主管一句「買奇美多一點」,讓這次面板採購的最大贏家,花落奇美電。

 

採購大餅  南海計畫搶灘成功


大陸市場龐大,奇美電做了什麼,能讓前幾大彩電品牌都埋單?二○○六年開始布局的「南海計畫」,扮演了關鍵的角色。所謂的「南海計畫」,是奇美電找來奇景、晨星、聯發科、瑞昱等供應廠商,以「公板」(原廠設計出來的工程樣板)模式,提供完整解決方案(total solution),打造南海機種,讓系統廠可以直接組裝。如此不僅可節省成本,還能省下前製時間(leading time),用最具價格優勢的合作方式,搶攻大陸液晶電視市場 。

就像聯發科提供「公板」,加速山寨手機的擴張一樣,奇美電的南海機種,也具有相同的效益,透過完整解決方案,下游系統廠只要加上面板,就能快速組裝、出貨,讓摩根士丹利證券面板產業分析師王安亞大大稱讚,「南海計畫是很聰明的一個project。」

確實,南海計畫為奇美電深耕大陸市場,扎下穩健的根基。現今大陸前五大液晶電視品牌廠海信、創維、TCL、康佳和長虹,都是從南海計畫開始就與奇美電合作的廠商。

而提出南海計畫概念的奇美電技術應用開發處處長陳政嶸,與負責執行的行銷電視面板事業總處的處長陳立宜與副處長洪茂盛,在大陸廠商口中,也有著很高的評價,「他們都是很優秀的人才,配合度很高。」

對於「人治」色彩很重的大陸廠商,「想談合作,就要花時間去『磨』,身段要夠柔軟。」一名長期在大陸市場耕耘的台廠主管說。而扮演這個「磨」角色的人,正是陳立宜與洪茂盛。

早期大陸面板多向韓系廠商採購,以奇美電切入大陸市場的時間來說,並不算早,但他們卻能一家、一家地去拜訪系統廠、做評估,為南海計畫找來逾二十家合作廠商,這也難怪洪茂盛在今年三月的FPD China平板顯示展時,感性地說,「為了家電下鄉的機會,我們緊張地準備了兩年。 」

雖然奇美電靠著在大陸市場拿下逾三成的市占率,得以在面板業經歷大蕭條之後,率先復甦,但卻不能只仰賴大陸市場的鼻息,「因為大陸市場做得好,增加的是三、四十億元的營收,可是與日系廠商關係經營得好,增加的是兩、三百億元。」

熟知奇美電高層的人士不諱言,大陸家電下鄉為奇美電的復甦路途,發揮了前導效用,但奇美電要更上一層,就得修復與日系品牌廠的關係,「這正是王志超上任以後,已經有顯著成效的突破。」

三月二十四日,在奇美電創辦人許文龍對內部主管發表的新春談話裡,奇美電董事長廖錦祥宣布,奇美電總經理將由王志超接任,跌破外界眼鏡。五十一年次的王志超,為何能夠獲得許文龍青睞?年輕、專業、沒有家族色彩的包袱,是許文龍和廖錦祥屬意王志超的三大理由。

與奇美電高層互動頻繁的人士不諱言,「你現在看到的接班團隊,都不是本來既定的人。」甚至脫穎而出的王志超,論輩分、論職務,都不是接班人選裡最高的,為何會陣前換將?理由很簡單,「去年底虧成這樣,是管理團隊對景氣判斷有嚴重的誤差,既定的接班團隊必須為虧損負責。」

 

隔代接班  團隊領導替代一人專政

 

奇美電從一九九八年成立以來,正好搭上液晶電視的起飛時間,「奇美電剛開始的時候,走得太順利,讓他們太早享受到權力的果實。」與奇美電高層互動頻繁的人士觀察,過去奇美集團以壟斷的石化產業起家,第一次遇到面板景氣劇烈地反轉,虧損來得太快,讓奇美電的高層措手不及,觸動了許文龍和廖錦祥提早安排接班的念頭。

「面板是一個景氣循環的產業,奇美電要迎戰的是李焜耀的友達,你看陳來助(友達光電執行長)也才四十六歲。所以,要擔任奇美電總經理的人不只要有專業,還要有體力,不可能(總經理)六十歲還跟你開會到半夜兩點。」年輕成為許文龍和廖錦祥啟動隔代接班的最大關鍵。

除了接班人選要年輕以外,奇美電更要推翻過去一人領導的格局,用精英共治來開創奇美電的新頁。過去,奇美電以前任總經理何昭陽為首,副總吳炳昇為輔,加上老臣財務副總林榮俊,帶領奇美電走過最輝煌的前十年;現在,由王志超領頭,加上營運中心副總丁景隆、全球業務副總郭振隆、技術研發中心協理韋忠光等,成為奇美電的「小內閣」。

「對於奇美電這麼大的一家公司來說,太強調個人是沒有意義的。」熟知奇美電內部的人士分析,過去因為奇美的家族色彩濃厚,內部有很大的「人」的問題,從奇美電轉投資的資源分配問題,就可見微知著。「現在遇到這麼大的難關,奇美電需要的是專業分工、集體領導。」

所以,由專業經理人、許家代表共同組成精英部隊,集體共治,才能讓奇美電走得更遠。

 

重整資源  王志超砍成本刀刀見骨

 

確立奇美電新世代的接班格局後,再來就是大刀闊斧的整頓工作。新團隊上來的第一件工作,就是重整資源。「王總(指王志超)外表是書卷氣息很重的人,砍成本卻是刀刀見骨。」

奇美電內部員工舉了一個小故事為例。過去奇美電廠內常用「控片」,也就是品質較差的玻璃基板,來測試剛維修完的機器,「以前用控片,是很用力地用,反正也沒人管,但是新團隊上來以後,控片列入管理,以前一個廠每月用一千片,現在只剩兩百片。」奇美電員工說,過去控片用一、兩次就丟,現在是能用則用,盡量延長控片使用的次數,讓使用效益達到最大化。

而提出對「控片」數量管理的人,正是王志超,因為待過工廠,深知工廠的作業流程,成本控制從哪裡下手,他最知道。

奇美電過去也做開源節流,卻沒有抓到問題根本。「之前最誇張的時候,不只講電話要限制五分鐘,走廊的燈常是暗的,連廁所的水龍頭出水量都想控制,後來知道沒辦法更改才作罷。」看在員工眼裡,過去奇美電高層一味地想節省成本,卻不知方向在哪裡。

「就像過去只知道要衝產能,不懂控管庫存,一個廠裡都要堆上兩到三天的玻璃基板,但是現在一個廠的玻璃基板最多只有○.五天的庫存。」新團隊上任後,不只從節省成本下手,降低庫存也是一大目標。

此外,奇美電分支龐雜的轉投資事業,也是新團隊的整頓目標之一。「奇美電家大業大,轉投資子公司就一堆,光是要不要將訂單給子公司,都能吵上大半天。」深諳奇美電內部運作的人士坦言,友達轉投資做得成功,因為垂直整合做得好,同樣也做垂直整合的奇美電,卻沒有做好集團資源的有效管理。一句「人」的問題太多,道盡奇美電的沉重包袱。

「但是,王志超的身段夠柔軟,夠平易近人,是最適合擺平各方勢力的接班人選。」因此,與奇美電高層熟識的業內人士表示,王志超上任以後,對轉投資的整頓效益逐漸展現,奇美材料第二季首度由虧轉盈,就是最佳的實例。

有大陸家電下鄉的加分效用,加上王志超新團隊的新人新政,「四平八穩」是業內人士對新團隊的評價,再來要衝刺的,就如同奇美電廠房內跑馬燈所寫的——「追求第三季獲利」。

 

 

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