隆達靠「一條龍」攻入ＬＥＤ業

下著一場雷陣雨的下午，在台北凱基證券大樓的會議廳裡面，湧入了滿滿外資分析師與本土法人，個個盯著公司簡報，忙著敲打手上的計算機，急欲知道友達旗下最完整ＬＥＤ（發光二極體）產線的隆達，在登上興櫃的首次法說，能帶來哪些好消息？
 

一條龍策略 上下游通包

就連平常負責看面板、記憶體產業的摩根士丹利證券分析師王安亞，都特地到場聽簡報，為的就是了解友達在ＬＥＤ布局的進度。堪稱今年最具成長爆發性之一的電子新品——ＬＥＤ背光液晶電視，誰能在ＬＥＤ賽場搶下最多門票，就是今年面板產業的最大贏家。

就在兩年前的春天，友達決定要切入ＬＥＤ產業，身為友達第一個使用ＬＥＤ的部門負責人，當時擔任中小尺寸面板的隆達總經理蘇峰正，成為友達高層諮詢的第一人，「ＨＢ（友達副董陳炫彬的英文名）來找我，說給我一周的時間考慮。」蘇峰正回憶起，兩年前第一次被徵詢的時候，一周時間還沒到，在一趟飛日本的出差中，畫了這個投身ＬＥＤ的轉折點。

身為友達的中生代，對於高層指派的任務，就是使命必達。蘇峰正做的第一件事，就是把各家ＬＥＤ廠的財報拿出來看，先檢視成績單。「那時我問ＢＪ（晶電董事長李秉傑的英文名），做磊晶生意，投一塊錢進去能做多少營業額？答案只有五毛。」李秉傑的答案，讓長期身處面板產業的蘇峰正相當震驚，「面板投資一塊錢至少也能做到一塊錢的生意，ＬＥＤ晶粒卻只有五毛，下游封裝好一點，還有一塊多。」

ＬＥＤ產業上瘦、下肥的藍圖，在蘇峰正腦中卻遲遲沒能有個標準答案，倘若他依循現有的ＬＥＤ廠經營模式，即使能縮短學習曲線，卻無法做出隆達的獨特價值，「人家億光、光寶是十幾、二十年的公司，既然友達要投入ＬＥＤ，就要做到比現有廠商來得好。」

就是這樣的信念，讓蘇峰正決定創新。他表示，若只投入ＬＥＤ封裝，沒切入上游磊晶，使得關鍵零組件落在別人手上，難免不踏實；若能同時兼有上、下游供應鏈，不但能突破ＬＥＤ上游只能做五毛生意的僵局，又能兼具封裝廠鞏固料源的優勢。於是，一條龍的概念就這樣應運而生。

然而，打造上游磊晶產線並不容易，不僅要有人才，還要有ＭＯＣＶＤ（有機金屬化學氣相磊晶）機台；封裝產線則比較容易，有友達這個出海口支撐，加上友達早年入股投資的ＬＥＤ封裝廠凱鼎。

隆達、凱鼎合併，正是友達的ＬＥＤ一條龍策略的展現，成功替隆達砌下進軍ＬＥＤ市場的第一塊磚，讓隆達成立不到兩年，第一季營收就達十三億元，幾乎達到億光的三分之一。

不能只做富爸爸的生意

確立一條龍營運模式後，蘇峰正說，「我只想三件事。」第一，友達要ＬＥＤ，所以隆達ＬＥＤ要做到一定能供貨；第二，長遠考量，成立隆達不能只吃三、五年的液晶電視背光汰換潮，所以隆達不能只做友達的生意；第三，如何對得起股東。

達到第一項不難，擁有友達龐大的出海口，隆達很快就能有營收。可是要做到第二、三項卻不容易。「我的ＬＥＤ不能只出給友達，成立一家公司若只能賺三、五年，那五年後要怎麼辦？」客戶群必須分散，這是蘇峰正銘記在心的理念；同樣身為友達集團旗下的瑞鼎，因營收九成以上集中於友達，讓瑞鼎縱使有高獲利加持，上市進度仍因此延誤。

所以，隆達對外採購ＬＥＤ晶粒，也自己做ＬＥＤ晶粒、對外賣晶粒。

對此，很多人感到相當疑惑，ＬＥＤ電視大爆發時代，下游封裝廠搶晶粒都來不及了，怎麼可能還賣出？答案很簡單：「你的東西不對外賣，怎麼知道你的競爭力在哪裡？」東西好壞要市場來評價，也因此蘇峰正要求以較高檔的磊晶顆粒外賣。

正所謂「嫌貨才是買貨人」，蘇峰正相當明白這個道理，隆達要有自己供給晶粒給後段封裝的能力，但若把所有產出的晶粒都自用，那前段磊晶會越來越沒有競爭力，因為做得再爛，都是自家用。這是蘇峰正要求對外銷售晶粒的唯一考量——給內部壓力，就算產出的晶粒再少，也要有部分比重的晶粒賣給其他封裝廠。

甚至連替其他晶粒廠代工，蘇峰正也有他獨特的堅持。「我們不能只有一個客戶。」蘇峰正透露，國內面板廠幾乎都是隆達的客戶，甚至連奇美電都是。這就是蘇峰正要的，他要讓隆達的營收來源更多元，避免重蹈瑞鼎覆轍。

營運模式受法人極力推崇

「如果我們只會一樣功夫，別人很快就學起來了，一旦產業起伏大，馬上就被淘汰了。」蘇峰正說，以後在ＬＥＤ產業，小廠將會越來越辛苦，只要再三年的時間，大廠與小廠的差距就會被拉開。

今年，隆達一登上興櫃市場，就高度受到市場矚目。「它的營運模式很有競爭力，而且ＬＥＤ電視是滲透率大於獲利成長性的產品，這讓隆達更受到市場關注。」聽完隆達法說後，一位法人這麼說。隨著隆達磊晶產線的加入，勢必讓隆達今年的營收更有看頭。

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蘇峰正
現職：隆達總經理
學歷：美國紐約大學石溪分校材料工程博士
經歷：友達電視顯示器事業群總經理

隆達成功三關鍵
1.同時擁有完整上、下游應鏈
2.背光、照明都布局
3.富爸爸友達加持