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二代成功接班的三個關鍵

二代成功接班的三個關鍵
香港利豐集團在兄弟檔馮國經(中)、馮國綸(右)接班後,將事業版圖擴增至全球。

梁任瑋

國際瞭望

法新社、Top Photo

755期

2011-06-09 15:39

家族企業在台灣經濟發展過程中仍扮演相當重要的角色,第二代接班這兩年已成為全球企業共同的趨勢,家族掌門人為何可以打敗過去被推崇的專業經理人表現,背後成功的三個關鍵是什麼?

家族企業的表現一定遠不如非家族企業嗎?從富喬、協易機械、王德傳的接棒故事,都在在證明了第二代經營者,不但傳承了父親創業的精神,更利用創新思惟與積極的行動力,重新擦亮了公司招牌。

 

依據調查,美國家族企業比率達五四.五%,英國七六%,澳洲為七五%,義大利、瑞典甚至超過九○%。《財富》(Fortune)五百強企業中,有三七%為家族企業,而為人熟知的知名企業,如沃爾瑪(Wal-Mart)、福特(Ford)、三星(Samsung)等都是家族企業的代表,完全顛覆過去大家認知的西方企業管理模式,有著截然不同的印象。

 

顛覆既有印象 歐美家族企業成績優越

 

過去,外界對於家族企業的經營形態始終抱持負面看法,認為由於企業管理者都是家族親人,分權究責的機制難以落實,即使管理者犯錯,也很難真正懲罰;加上家族企業資訊不透明、決策保守,許多問題因襲下來,替公司長期發展帶來負面影響。

 

事實上,根據研究,家族企業由二代接班的表現優於專業經理人領導的企業,尤其在二○○八年爆發金融海嘯後。

 

根據十年平均值計算,美國家族企業股票投資回報率為一五.六%,非家族企業股票投資回報率則為一一.二%;尤其是在資產回報率、年度收入增幅兩項重要指標中,家族企業分別達到了五.四%和二三.四%,非家族企業則為四.一%和一○.八%。

 

「使命感」不只關心業績  推動長期戰略

 

歐洲的情況也類似,家族企業的發展指數要遠高於非家族企業。以德國企業為例,家族企業在過去十年間成長了二○六%,而非家族企業只上升了四七%。

 

相對之下,台灣企業界近年來一直面臨二代接班的嚴峻問題,第二代要如何才能延續第一代創業精神,甚至勝過專業經理人經營的競爭企業?

 

「使命感」應該是二代接班的家族企業表現優於專業經理人的主因。香港最大貿易商利豐集團,是一家超過百年歷史的家族企業,一九七二年,擁有哈佛大學MBA的馮國經、馮國綸兄弟,被母親從美國召回,襄助父親管理事業。

 

當時香港貿易業江河日下,公司內部又有長久累積的積習難以改變,但兄弟兩人臥薪嘗膽二十年,不但將利豐集團改造為現代化的國際企業,甚至將規模擴大,營收成長六倍。

 

事實證明,維護家族團結和財富的共同願望是家族企業能齊心協力的推動力,這種共同願望,是一般專業經理人較缺乏的。

 

今年沃爾瑪以高達四二一八億美元的營業收入蟬聯《財富》(Fortune)「世界五百強」榜首,美國沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓透露這個家族企業歷久不衰的原因,「沃爾瑪對於其家族而言,與其說是財富,還不如說是一種信任,或是每名家族成員都將對其負責的遺產。」

 

「蔭襲光環」家族掌門人較能獲得認同

 

因為多數家族企業領導人希望將企業交給子女繼承,因此他們會集中精力推動長期戰略,而不是像專業經理人那樣只關心眼前的業績。「如果賣一塊地就能讓下一季營收數字漂亮,對股東有所交代,何必要做那些短期看不到績效的長期策略?」

 

愈來愈多案例指出,專業經理人做得好,任期長者五年,短者三年;做不好,下台還是有高薪可領,這樣的機制讓專業經理人容易做出短線討好股東的決策,但對於公司長期發展卻未必有利,更容易導致企業走入衰敗。

 

例如,控制德國BMW汽車的匡特家族(Quandt-Familie),在一九九○年代,始終堅持在企業行業的主流方向發展。而與此同時,另一家公司戴姆勒克萊斯勒(Daimler-Chrysler)多角化經營,則進入了國防和航空領域。

 

最後的結果就是,BMW十幾年來依然是高檔轎車的龍頭企業,而戴姆勒克萊斯勒卻幾次陷入了被收購的命運。

 

美國《新聞周刊》(Newsweek)曾描述過最成功的家族企業形式,應當具有兩個特點:一是上市發行股票,按時公布財務報表;二是家族掌控大部分股權,可以親自抓經營權,也可以雇用專業經理人打理一切。

 

《新聞周刊》的文章分析說,這樣做不但將企業的真實經營狀況,放到證券監管部門的有效監督之下,而且家族和企業之間的距離最為恰當。十家經營狀況最好的歐洲家族企業,幾乎都同時符合上述兩項特點。

 

全球五○%至八○%的家族企業,都面臨著傳承和永續發展的問題。不管怎麼說,在很多國家中,確實走出了一條「富過三代」的家族企業神話,這也值得正在出現第一代富人的中國創業家學習和借鑑。

 

二代接班優於專業經理人表現的第二個關鍵是,家族掌門人較能夠獲得公司內部與外部的認同。韓國最大企業三星,則是最能代表的案例。

 

亞洲很多公司,家族總經理長期持續與企業內外關係人互動,可以有效與客戶、員工、供應商及銀行建立特別的人脈關係。

 

三星

韓國三星總經理李在鎔為接班準備了10年。

 

「信任」股權須集中  追求永續經營

 

這從台灣傳統產業水泥、塑化公司,皆由第二代接棒的案例中,就可以看出家族總經理積極地參與公司經營,有助於提升企業的獲利能力。

 

去年底才剛接任三星總經理的李在鎔,是三星總裁李健熙積極培養的接班人。

 

李健熙過去十年,將兒子外派到海外磨練,他認為,李在鎔不能在無法得到股東、幹部職員與客戶認可的情況下繼承經營權。

 

因此,李在鎔在海外工作期間,努力取得了讓人刮目相看的業績,並成功延續了三星與客戶的關係,最後才得以順利成為公司接班人。

 

不過,家族企業能夠永續經營的關鍵,還是在於股權集中與否。這是成功的第三個關鍵。

 

香港利豐集團到了第三代,股權已經分散到三十五位堂兄弟姊妹,家族間的矛盾不斷,兩兄弟沒有足夠的股權。為了重新擦亮利豐招牌,關鍵在於收購家族股權,進行私有化、集中化。

 

一九八八年,馮家第二代、第三代移師美國波士頓召開家族會議,結果發生嚴重分歧,最後,家族成員還是形成將股權賣給馮家兄弟的協議。

 

不過,家族分裂的過程,也讓兄弟姊妹間造成難以磨滅的傷痕。馮家兄弟的堂姊馮雪生接受媒體訪問時說:「我們和馮國經一家已沒有關係了,總之,老死也不相往來,街上見到面都當沒見到。他們讀哈佛的夠狠,當年他們吞占利豐,是處心積慮的。」

 

《百年利豐》一書曾說明「從利豐的長遠發展看,當年如果沒有私有化(股權集中),利豐也許就沒有今天的成就。」因為當股權與經營權結合後,「就好像回到創業的第一代一樣。」之後,原本兄弟倆手中的股權從不及兩成,提升到四成以上,成為馮家第三代的真正接班人。

 

《環球時報》(Global Times)認為,家族企業成員較非家族企業成員具向心力,即使管理方式、決策意見出現分歧,家族企業也較能達成共識;「信任」成為家族企業管理的優勢。

 

來函

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