遠大的目標是成功的基礎，千萬別以為成功出於偶然或幸運。很少人能夠真正追求一個目標、一項任務，但隱形冠軍的創辦人及管理階層，都是屬於少數人群。他們不僅清楚自己需要什麼，而且還有頑強的意志、充沛的精力，甚至對事物的癡迷，正是這些特質讓他們得以實現目標。
撰文:赫曼‧西蒙（Hermann Simon） 出處:天下雜誌出版
遠大的目標是成功的基礎，千萬別以為成功出於偶然或幸運。很少人能夠真正追求一個目標、一項任務，但隱形冠軍的創辦人及管理階層，都是屬於少數人群。他們不僅清楚自己需要什麼，而且還有頑強的意志、充沛的精力，甚至對事物的癡迷，正是這些特質讓他們得以實現目標。
何謂隱形冠軍？
● 就市場地位來看，必須做到全球前三名，或是該洲第一名，而市場地位通常是根
據市佔率來定的。如果企業不清楚自己確切的市佔率，可以用相對的市佔數據來
看，比方說營收、產品銷售數量，或是最強競爭對手的市佔率或銷售數據等。
要取得每塊市場的數據並不容易，所以我們仰賴各企業提供給我們的資訊。
● 全年營收低於四○億美元。
● 對大眾的知名度低，這項標準也不易準確衡量，但從質化觀點來看，我們所研究
的企業有九○％都符合這項標準。
對大眾的知名度低，這項標準也不易準確衡量，但從質化觀點來看，我們所研究的企業有九○％都符合這項標準。
為什麼這些表現優異的領導企業，如此低調、鮮為人知呢？原因固然眾多，但最明顯的一點是，對一般消費者來說，隱形冠軍的產品往往並不起眼，它們深深隱藏在價值鏈的「後方」發揮作用，從而構成機械、元件，或者整個生產或服務的流程，人們從最終產品或終端服務已經無法辨認出它們的存在；也就是說，它們的存在已經失去可辨認性和獨立性。
舉例來說，有多少房客會在意飯店用哪套電腦系統來管理訂房的？又有誰在買罐裝汽水時，會去想汽水是如何灌進瓶子裡、標籤是如何被貼到瓶身的？
我們從隱形冠軍那裡學到什麼？如果閱讀現代商管書籍，我們其實僅能學到一些成功大公司的管理方法，而這本書的情況卻完全不同。我們發現許多最成功、最長久、最具有競爭力的公司，它們的運作方式對外界都有所保留，即便專業人士也不得而知。
它們的策略或領導方法，都不曾完整公開在商管著作或報章媒體上，因此感興趣者皆無法得其門而入。在每個隱形冠軍的案例分析中，我們看到大量獨特、寶貴的最佳實務。隱形冠軍和大公司的管理方法十分不同，下列就此擷取其發展重點。
領導者及目標
遠大的目標是成功的基礎，千萬別以為成功出於偶然或幸運。很少人能夠真正追求一個目標、一項任務，但隱形冠軍的創辦人及管理階層，都是屬於少數人群。他們不僅清楚自己需要什麼，而且還有頑強的意志、充沛的精力，甚至對事物的癡迷，正是這些特質讓他們得以實現目標。
但要成功創辦一家公司(姑且別論將它發展成全球化企業)，光有意志力和目標是不夠的。
藝術家或許可以憑藉這些就能成功，但要成為競爭激烈的全球市場領航者，就必須擁有許多來自世界各地的同盟。企業家要做的是，把那股燃燒在心中渴望成功的火焰，傳遞到來自不同國家、有著不同文化背景的人們身上。這就是領導的藝術，意志力和領導力可以使所有人發揮出潛力，做到更好和最好。
高效員工
如果一個團隊有著強勁的動力，並且和企業融為一體，那麼就能達到高效率。所以在一開始就要挑選合適的員工，每個隱形冠軍無疑都會進行員工篩選。他們主要是透過團隊主動來做這件事，較少是上對下的領導控制。對一個追求高效率的企業來說，當然無法容忍績效不佳或逃避工作。
比較有利的做法是，讓工作「略」多於人數，這樣不但不會導致員工不滿；相反地，還可以避免他們沉溺於沒有實際產能的活動。隱形冠軍創造的條件，使人員流動非常小，企業也因此獲益。能夠長期留住專業人才，讓投資員工訓練變得非常值得。
隱形冠軍的低員工流動率，表示他們高度認同企業文化與價值，並以工作承諾與高效率來回報。
深度
隱形冠軍和一般企業最大的差別，在於價值鏈的深度與高度垂直整合能力。最強大的公司在這兩個面向上都有卓越的能力，在研發上的能力更強。它們對外包及策略聯盟都有所保留，尤其是與核心競爭力相關的項目。隱形冠軍深知，獨特性與競爭優勢無法在市場上買到，只能由企業內部創造。
分權
與大企業相比，隱形冠軍有著更強烈的分權意識，在執行任務時，賦予員工更多自由。由於細分市場，又擁有相當高的市佔率，導致隱形冠軍的成長遭受限制。因此它們近年來有的選擇「溫和」多角化策略，但也意識到這樣做可能會危害傳統優勢，所以便積極採取分權管理的方式，通常甚至會發展到法律上完全獨立的公司。
就這樣，在一個集團內部誕生了新的小型隱形冠軍。分權對於調動企業活力的重要性不能被低估，當然它也必須與當責密切有關。對隱形冠軍來說，分權讓它們即使在組織結構變大、變複雜的情況下，依舊能保持傳統優勢。如果有可能，應多多採取分權管理。
專注
世界上只有極少數的人，能同時在多個領域獲得卓越成就。因此，對於想要取得成就的人或企業，我們建議把精力集中運用在某個專業領域。正如醫藥包裝系統的全球領導者烏爾曼公司(Uhlmann)說的：「我們只做一件事，但是做得很棒！」隱形冠軍團隊一般都不是天才，但他們比其他人更能把精力集中在有限的資源上，直到拔得頭籌、取得領先。除了要懂得專注外，還要知道你不要什麼，這樣就可以避免低效率。
隱形冠軍也告訴我們，「場地」的定義有重要關係，單單一個合適的市場定義，就能是取得領先地位的先決條件。但這個定義必須對外部商機與內部競爭條件深度考量後再做選擇，至少在一開始，我們建議應儘量避開激烈競爭與正面廝殺。只有當人們把精力集中在現有資源上，才能實現遠大的志向。而定義場地的本身，就是開始專注的第一步。
全球化
全球化可能是改變我們這幾代人生活的最大力量，能夠善用全球化的企業，無疑會得到無數的發展機會。全球市場要比單一國家的市場大幾倍之多，雖然是專業利基市場，在全球範圍內也會獲得足夠的訂單額度，足以實現充分的規模經濟。
網路和現代交通工具的使用，讓各規模的企業都容易進入世界市場。全球生產和銷售系統的布局，需要好幾代人的努力，並且需要堅韌的毅力。首先，銷售要國際化，之後就是人事，最後是管理，而多數隱形冠軍停留在這個發展過程的中段。
但將來肯定也有一些品牌或企業，最終只在本國活躍發展。要留在本國或往海外發展，是值得深思的問題。國際化能為企業帶來前所未有的發展機會，即便對小型企業也如此。為了好好把握這些機會，必須克服國家與文化的疆界，堅持不懈地努力下去。至於國際化的最大挑戰，則在於人員的國際化。
創新
隱形冠軍的相對市佔率因為創新有顯著提升，它們已經進入高度創新的階段。隱形冠軍巧妙結合市場需求與科技，讓兩者同時成為發展動力。就隱形冠軍的創新成果而言，人員的素質比預算高低更為重要。與大型企業相比，隱形冠軍獲得一項專利只需要五分之一的時間、資源與費用，而且平均每個員工持有的專利數量，是大企業的五倍之多。持續不斷的小改善，比劃時代的突破更容易實踐，而客戶與這些創新活動緊密連結在一起。
最後，創新是長期有效的競爭手段，它主要是創意和人員素質的問題，而不是費用的問題。
接近客戶
隱形冠軍的成功告訴我們，以客戶為導向比以競爭為導向更重要。它們認為與客戶的長期穩固關係，是最大的競爭優勢，甚至比專業技術能力還要有價值。組織結構小，更能有效貼近客戶。貼近客戶比行銷專業性更為重要，雖然隨著企業規模的擴大，後者也是企業的發展重心。全心全意為客戶著想，自然會產生競爭優勢。
而要求特別嚴苛的頂尖客戶，跟卓越的競爭對手一樣，都能激勵企業有更好的專業表現。隱形冠軍多元且複雜的內部競爭優勢，讓它們與客戶的關係更加緊密，連帶提高市場進入障礙。
我們以表11.1來綜合前述這八項隱形冠軍的發展特點，中心說明需要有強大的領導力，並且要有雄心壯志的目標和企業願景，藉此激勵員工團結合作。第二圈則是隱形冠軍的內部競爭力，「深度」意味著獨特性與競爭優勢只能在企業內部創造；「分權」則代表賦予實際執行者高度自主權；而這一切都由能力卓越的高效率員工來實行。
至於最外圍的第三圈，則是這些競爭優勢表現出來的實際作為。隱形冠軍一般都專注深耕一個利基市場，就算是採取「溫和」多角化經營的企業，也會把它們的主要精力集中在某種業務上。此外，不斷創新保證企業在全球市場的競爭中能夠保持長久優勢，而貼近客戶則保證技術和市場需求不會背道而馳。
最後，隱形冠軍採取全球化戰略，因此即使在獨特的利基市場，也能獲得極大的成長空間，致使規模不斷擴大。
除了表11.1這個成功模式外，隱形冠軍的經驗對一些特殊群體也具有啟發性，如後面各段落所述。
永續經營的能力
福伊特公司(Voith)執行長赫爾穆特．科曼(Hermut Kormann)，在某次談話中提出了一系列的問題：「福伊特已經有一百多年的歷史了。我們想在下一百年繼續發展。要怎麼做到這點？現在必須做什麼？那些已經有兩百多年歷史的企業，當時都做了些什麼？」
這些問題是一個企業領導人所提出來的，光是這點就不算尋常，我個人從未在任何上市公司聽過類似的提問。有差不多四○％的隱形冠軍超過百年歷史，我們所調查歷史最悠久的一家企業——阿申巴赫公司(Achenbach Buschhütten)，成立於一四五二年。
相較之下，一般企業存在的時間就比較短，它們絕不是「永續經營」的專家。在一代人的時間內，半數以上的股份公司破產或被變賣，而這樣的事不只發生在德國，在美國也同樣如此。光是在一九九○年代，德國最大的上市公司有三七％都消失或被接管。如果生存是企業的最主要目標，那麼企業顯然會面臨許多嚴苛挑戰。在這種意義上，贏利已經不再是公司經營的主要目標，而是繼續生存下去的保障手段。
那麼，隱形冠軍是如何做到在市場中長久生存的呢？這個問題可能需要整整一本書來闡述，在此只提出簡單幾項關鍵要素，能夠體現其良好的根本生存技能：
● 以長遠的眼光來考慮問題，而不是像一般策略規劃那樣，只看未來三、五、十年的時間。
● 企業領導層必須有高度的連續性。
● 在公司的財務方面(如融資來源等)，採取謹慎保守的態度，以便企業在困難時期也不會有風險。但這表示可能需要拒絕一些快速成長的機會與短期大量獲利。
● 不追求時下流行的管理風潮，而以永續發展的經營方法為原則。
● 要有度過艱難時局的毅力，至少必須安度市場興衰期。
● 高員工忠誠度，同時企業家或領導階層也需具備高度責任感。
● 聚焦策略或多角化策略何者對企業生存最有利，目前沒有明確答案，可能也無法完全釐清。對家族企業來說，多角化有個好處，可能導致許多獨立的子公司，可以平均交給後繼者接管。
在此，我故意留下一個開放式問題，讓現代企業的策略規劃者，在制定相關策略時能夠好好考慮。一間公司能否在今後百年內繼續生存，是否與人們今天的計劃與行動有關？假如是的話，要找出確保企業在百年後繼續生存的方法著實有困難。無論如何，這類問題值得好好深思，而隱形冠軍的實際案例可以當做良好的參考來源。
避免失誤的能力
最後，赫爾穆特．科曼認為，這群中堅企業與一般企業相比，並不具備更優秀或更聰明的戰略洞察能力，可能只是懂得避開高風險的活動，或是能在犯錯時快速彌補。他說：「如果要成功，其實不需要太聰明，只要不愚蠢就可以。」那麼，哪些高風險的活動是隱形冠軍極力避免的呢？下列是其中幾項：
● 刪減研發預算等來創造贏利最大化；
● 策略方向搖擺不定；
● 脫離核心事業的多角化經營；
● 冒險的投資行為與過度槓桿操作；
● 過於匆忙或過度的收購；
● 未經深思熟慮的外包行為；
● 過分依賴外部管理力量；
● 過多對企業無益的失焦活動。
除了這些，當然還有其他項目。隱形冠軍能夠避免這些錯誤，就反映了它們的典型優勢。當然，犯錯在所難免，但我們猜測隱形冠軍即使犯錯，改正的速度與態度，也比一般企業要快而且堅決得多。
給小公司的建議
不是每間企業都能成為國際市場的領袖，也不是每間企業都有這個打算。就算在將來的全球市場，區域範圍的商業活動還會存在。除了星巴克，地區咖啡館也還會繼續存在。但每間企業或每個自雇人士都必須考慮，全球化將會如何影響自己的事業。
舉例而言，星巴克開店自然會影響到當地咖啡店的生意。在全球化風潮中，完全不受任何影響的公司幾乎不存在，但全球化又會帶來意想不到的機會。如lingua-video.com 是間擁有七名員工的企業，專門販售多國語言的教學光碟，透過網路接觸世界各地的客戶，現在產品行銷五大洲。幾年前，這些現象是完全無法想像的。
基本上，那些提供國際性產品和服務的小公司，可以直接採用隱形冠軍的發展特點。諸如設定遠大的目標、採取專業聚焦策略、逐步開展全球化、貼近客戶、創新等，所有的一切都十分合適，而且它們也可以把握機會成為隱形冠軍。
甚至對只做當地生意的小公司，隱形冠軍的理論也是有用的，因為在每個當地市場上都有一個冠軍：最棒的餐廳、最多人愛逛的服飾店、最新鮮的熟食店等。在市場中做到最好，或透過效率和創新成為市場領袖，這在當地與在全球一樣有意義，也同樣可以鼓勵員工。因此，隱形冠軍的各項發展特點，如貼近客戶、競爭優勢、低員工流動率、加強服務深度等，在當地的業務中同樣值得借用。
那麼，當企業憑藉這些戰略成為當地市場的領導者，而在當地繼續發展的潛能又十分有限，這時應該怎麼做呢？隱形冠軍對這個問題有著一個明確的答案，那就是情願留在當地繼續擴展，也不要輕易進入一個陌生的行業！面對這樣的課題，很多一直在當地發展的商人會傾向留在當地，並且開始多樣化經營。但道理是一樣的，一間雜而不精的公司大多會輸給另一個專業對手，在新業務領域成功的可能性其實也很低。
最好的做法是，企業在精通的領域中站穩腳跟，然後透過地區擴張來逐步發展。這種做法跟隱形冠軍實際施行的一樣，如果一間小公司在第一步就能在當地成功擴展，那之後很可能就成為一個真正的隱形冠軍。
給中型企業的建議
並非每個中型企業都活躍於全球市場，儘管實力已經強到能在海外市場站穩腳跟，但還有很多仍留在本國市場創造絕大部分的營收。這種情況最常見於美國、日本等大國中，在其他較小的國家，若企業想維持成長就必須選擇出口。在美日兩國，這類企業認為本國市場已經夠大，所以並未認真思考進入海外市場。但在中國的情況就有點不同，我遇見的每個中國企業家都很熱中走向國際市場。
那麼，這些中型企業可以從隱形冠軍身上學到什麼？我認為，首先也是最重要的，是把隱形冠軍當做自己的榜樣，從它們的成功中，得到成為全球市場領袖的勇氣。這通常需要精確定義市場，並要有一個宏偉的目標。僅憑一項臨時的計劃，如加強出口或在鄰國建立一間貿易公司，是完全不可能成功的。想在全球市場上大展身手，就必須進行專業的準備工作，並且正確投入資源。
因為在國外犯錯的可能性，要比在熟悉的當地大得多。國際化需要企業的策略更精準、有效，為了做到這點，一開始就必須進行實事求是的分析，然後要堅決執行到底。與此同時，可以參考隱形冠軍在國際市場上成功的方法，因為它們的戰略都是實踐中得出的理論，自然比國際管理教科書的理論有用。
給大型企業的建議
隱形冠軍的成功理論中，有哪些是適用於大型企業的呢？就像我們一直所說的，大型企業主要被視為管理智慧的守護者。它們經常發明新的商管概念，或是率先使用這些管理技巧，如奇異的「數一數二」戰略或Toyota 的精實生產等。
但大型企業與中小企業在很多方面截然不同，一個領導百人且認識手下大部分員工的老闆，與一個掌管有數十萬員工的跨國集團執行長，這兩個情況是有區別的。儘管如此，大型企業在隱形冠軍的理論中，還是可以獲得某些教益，因為它們也許和那些頂尖的中型企業處於同個市場。
（本文選自第十一章，陳若雲整理）
作者︰赫曼‧西蒙（Hermann Simon）
生於德國，長年致力研究隱形冠軍企業，被譽為「隱形冠軍之父」，是歐洲最負盛名的管理大師之一。被評選為「杜拉克後最有影響力的歐洲管理大師」，現任西蒙─庫赫合夥戰略行銷顧問公司的董事長和執行長。為全球多間知名學府的客座教授，包含哈佛商學院、史丹佛大學、倫敦商學院、麻省理工學院和慶應義塾大學等，講授企業管理、行銷策略等課程。曾擔任歐洲市場科學研究所所長，以及數家歐美公司和基金會的董事會成員。
西蒙著作甚豐，著有《品牌塑造》（智庫出版）、《定價聖經》（藍鯨出版）、《要獲利不要市佔率》（臉譜出版）等30部暢銷商管書，被翻譯為25種語言在世界各地出版。他同時也是國際著名的講者，每年受邀到全球各主要城市出席大型經濟商管論壇發表演說。
出版：天下雜誌（2012年12月）
目錄:
推薦序 長期成功，來自持續專注 卓永財
企業隱形的力量，台灣永續的引擎 楊聲勇
經濟發展的最核心力量 高承恕
前言 我與隱形冠軍的緣起
第一章 揭開隱形冠軍的神祕面紗
第二章 快速成長，獨佔鰲頭
第三章 劃定市場，聚焦核心專業
第四章 打開全球市場
第五章 深耕客戶關係
第六章 持續技術創新，厚植實力
第七章 獨特的競爭優勢
第八章 組織、財務與經營環境
第九章 員工與企業文化
第十章 冠軍團隊的領導特質
第十一章 隱形冠軍的成功模式
今周刊相關報導：隱形冠軍 打敗中國家樂福 穩坐兩岸量販店龍頭
