作為一個籃球愛好者，我對於林書豪近來引起的熱潮跟大多數人一樣興奮。但我今天想從管理者的角度來看這件事：我們怎樣避免週遭真有一個林書豪出現時，我們不會錯過？另一方面，我們怎麼確定我們看到的是真有潛力的，而不是想像出來的？
問題一：過去記錄的有價值嗎？
埃德•魏蘭德（Ed Weiland），美國一名貨車司機，早在2010年5月就寫了一篇關於林書豪的長期預測文章。當時林書豪結束了在哈佛的最後一個賽季，只是一個名不見經傳的控球後衛。魏蘭德分析了大量的數據，從兩個並不被重視的指標：兩分球命中率和40分鐘防守綜合能力，推論林書豪比Allen Iverson和Gary Payton等NBA明星後衛在大學時代的表現還要好，而且日後可能成為NBA明星球員。類似的例子也發生在電影魔球(Money Ball)中，兩者都是能從不同角度解讀同樣的資料，而後挖掘出不凡的結果。
許多公司都有用過「大公司」出來的人才或是名校畢業生，但結果不一定盡如人意。其實過去的記錄還是十分重要，只是解讀的方法要更全面與深入，不能只看表面。思考重點是：這個人創造過去記錄的時空環境與現在相同嗎？如果不同，有沒有證據可以相信他可以再創？
問題二：選才的「規格」怎麼定的？
勇士隊的總教練說：「我連一次林書豪的上籃也沒看過。」而他在春訓的第一天就決定釋出林書豪。但就算他看過了，他會改變決定嗎？大概不會。這跟決策者對於「規格」認定與「布局」有很大的關係。
領導者的特質，很多是無法培育的，因此組織都希望在選才的規格就加入優秀領導者具備的特質。大部份公司都是依設定好的職位，定出條件之後再去找人。但我也曾經看過一個客戶的徵才條件後，半開玩笑的說這些規格可能連當初的你都沒辦法入選。
因為先有了坑再找蘿蔔，所以對每根蘿蔔都要挑三揀四，不確定放不放進坑裡去，到最後反而會被「規格」所綁死，難怪一直找不到人才。因此思考重點應該是：你定的規格符合的是現在還是未來的組織需求？
問題三：怎麼「篩選」才有效？
判斷組織對於人才重不重視，看公司用什麼樣的人與流程來處理就可略知一二。
去年國家地理頻道有個新加坡新兵日記的系列影集，我覺得很有啓發性。新加坡採徵兵制，所有役男都從新兵訓練開始。不同的是在六週的訓練過程中，他們精心設計了許多的情境，讓有領導潛力的人能展示他們期待中的軍官所應具備的體能、意志力、與領導力。新加坡精心創造了一個情境與過程，從中觀察誰適任領導職務，而不是先以考試或學歷決定後再加以訓練。如此也比較能排除執行篩選者的主觀意識，與比較基準不公平的問題。
思考重點是：選才可以用規格篩選，但做決策時請用過程中的觀察，而非是否符合規格。
問題四：怎麼用「人才」？
人才就算出現，也要擺對位子給機會展現才行。美國的職業運動都有「小聯盟」的概念，目的就是希望球員能夠在一個類似但強度低一些的環境中展現能力，一旦適任再升級委以重任。我常建議我的客戶把他想栽培的明日之星，放在對公司未來重要的新事業或專案中的關鍵職位，一方面是歷練，一方面透過這個機會觀察他是否能交出理想的結果。對於真正的人才，要以戰養兵，給他舞台放手發揮，給他回餽與建議，但不要步步下指導棋。
一個偉大的明星球員，是因為他對於追求組織成功的動力大於個人成功。
林書豪的獨特價值在於他兼具心理素質、領導力、與臨場判斷，而這些很難從靜態資料看出來。我希望林書豪能持續發光，激勵更多的人。更重要的是我們也應從中學習，開放心胸，避免先入為主的認定影響了我們對事物的判斷。
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