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樂高創新人才解密

樂高創新人才解密
樂高把它由上而下的管理方法,轉變為管理創新。

大衛.羅伯森、比爾.布林

管理

891期

2014-01-16 13:23

生活形態的改變,迷戀電玩遊戲的兒童增加,讓粉絲遍及全世界的樂高積木公司也曾面臨經營危機。靠著人才創新等轉型措施,樂高成功地逆勢成長。

「大霹靂」(BIG BANG)在樂高內部,指的是樂高自行推出的主題。它以引人入勝的故事為中心來建立,可從網路、電視和周邊產品製造全球轟動的話題,並創造可觀的收入來源。

「大霹靂」對樂高來說也是一大賭注,樂高大約每隔一年就推出一個「大霹靂」系列,當它推出時,公司從製造、物流、行銷、IT等,幾乎每個單位都全力以赴支持這個系列,提供熱門產品。若「大霹靂」是個大失敗,就會讓公司的利潤大幅縮水。

到二○○八年時,樂高已對產品開發團隊灌輸紀律和焦點,以定期製造出可以增加獲利的熱門玩具。當資深副總裁保羅.紹組成一個小型概念團隊以創造下一個「大霹靂」時,對於團隊的領導者,也就是創意總監拉加納斯和行銷主管亨利克.諾內曼,除了給予足夠的信心,還提供許多創造主題及設定財務目標的自由。


旋風忍者系列成功的意義


幾個月後,大霹靂團隊整理了許多構想,並對孩童進行焦點團體測試,最後拉加納斯和諾內曼向紹提出的新構想是以忍者為主題,配備令孩童感興趣的物件,像是戰鬥的將軍、旋風術武器以及邪惡骷髏兵團。他們將主題稱為「旋風忍者系列」。

○九年四月底,這個團隊勾勒出旋風忍者系列的一整套互補產品。除了第一年的十七組實體產品線,還有一組旋風忍者桌上遊戲,另與卡通頻道合作開發一個電視動畫系列,並且忍者系列會和TT遊戲公司合作創造一個電動遊戲。此外,旋風忍者iPad和iPhone Apps,以及一系列圖像小說也會跟著推出。當「旋風忍者:旋風術大師」在一一年一月推出時,它真的為樂高創下了新的財務和創新紀錄。

但旋風忍者系列成功的最大意義是,樂高把它由上而下的管理方法,轉變為管理創新。現今的樂高比以往任何時候都要更具異質性,走過位於樂高集團總部畢蘭的樂高餐廳,你聽到的對話不只是丹麥文,還有法文、德文和大量的英文。

樂高產品開發團隊在技術組合和專業知識上也各異其趣。「受過不同訓練的人們往往會有不同的想法。」旋風忍者團隊的拉加納斯說,「他們彼此刺激和挑戰,這遠比和想法相同的人一起做來得有成效。」

為配合這種思惟方式,樂高也延攬「T型人才」。T的一豎代表在某個特定領域的專業知識深度,而一橫意味著跨越多個領域的知識廣度。這種強有力的深度和跨領域技術組合,增加了一種可能性:T型人才會解決樂高設計師遇到的問題。

大多數樂高集團開發人員都有相同的職能深度,也就是使用樂高積木或是針對樂高積木發明,他們帶來的經驗範圍上各不相同。


T型樂高人才的興起


樂高遊戲主要的設計師霍華是構思巧妙桌上遊戲的天才,也是具有技術的商業設計師,如同他在倫敦《衛報》和《觀察家報》任職時所證明的,他是成功的推銷員,擁有充分的領導技巧來管理一個龐大的團隊。

樂高工廠的原始建築師和樂高宇宙開發專案的領導者馬克.韓森,是前美國海軍海豹突擊隊成員,曾花三年研究客製化,並擁有工程碩士學位。傑米.貝拉德是明星設計師,他為進階積木玩家創造極致的樂高精品模型,他估計樂高組合占了他財產的七○%;他也研究土木工程,擁有英國文學學士學位,並曾經在迪士尼世界擔任單軌電車司機。

在畢蘭總部中還有一些經理人,將更多焦點和紀律帶進創意流程中。樂高在創意人員四周安排引導機制,將他們的作品導向有利潤的創新,這類機制也讓人們有創作空間和方向。

(本文摘自第十章.孫蓉萍整理)

 

書
玩具盒裡的創新——樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密

作者︰大衛.羅伯森(DAVID C. ROBERTSON)
2002年到2010年間擔任瑞士洛桑國際管理學院(IMD)創新與科技管理教授,並在2008年被提名為樂高教授。在進IMD之前,羅伯森是麥肯錫顧問公司顧問以及三家新創公司的高階主管,他在2011年成為賓州大學華頓商學院教授。
比爾.布林(BILL BREEN)
《快速企業》(Fast Company)雜誌的創始團隊成員,曾榮獲美國國家雜誌獎的卓越雜誌獎等獎項。
譯者:林麗冠
出版:天下雜誌出版(2014年1月)

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