在今天看見明天

資訊、社群、簡訊...未來的組織,到底長什麼樣子?

大塊文化

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2014-04-01 10:42

居家工作者接聽電話的通數超過在辦公室上班的員工,來電轉換成訂單的比率則大致相同。在舒適的居家環境下可以完成更多工作。說不定,快樂的員工也會是有生產力的員工。布倫和他的研究團隊也追蹤了這兩群客服人員的離職率和請假頻率。居家工作者比較不會請假,也比較少離職,兩個數值都低於被迫通勤到辦公室上班的同事。

預期無紙化的時代將要來臨,是過度高估了資訊科技對組織生活的影響力。這股相信科技能釋放一切的信念,也助長了行動辦公室的前景—在行動辦公室的世界裡,「數位游牧民族」不用再忍受無意義的通勤、冰冷的制式環境以及毫無彈性的上下班時間,可以在山巔上或咖啡館裡更開心、更有效率地工作。

多數機動性計畫的立基點,都是源於以下這個概念:如果有適當的科技基礎設施,我們就可以在家中或任何「第三空間」(third space)工作,像是星巴克。第三空間本身就是一個突破性的概念,是星巴克的執行長豪爾舒茲(Howard Schultz)借用了社會學家雷歐登伯格(Ray Oldenburg)的想法。基本原則是,星巴克將營造出獨特的客戶體驗,重點不只在於咖啡,更強調客戶想要待在充滿親密熟悉事物的愉快氣氛裡:可直接看到咖啡師傅調製飲品,聞到新鮮烘焙的咖啡豆香氣,還有舒適的椅子—這就是舒茲所謂的「鄰家小店的溫馨感」。

第三空間是一個完全革新的概念,扭轉美國人民和鄰里、城市的互動模式,以及他們勾勒地方面貌的方式,也改變了人們購買咖啡的習慣。如今,在居家及職場等第一、第二空間之外,還有另一個同樣舒適的空間—一個可以閒坐、思考、聊天、閱讀、寫作,還有,對,甚至可以讓你工作的地方。

星巴克牽引出數不盡的仿效者:提供更優質咖啡與更舒適座椅的咖啡店,而且很多時候,這些還真的都是街坊鄰居式的小店。如果說第三空間的發展是以星巴克為起點,如今則已經欣欣向榮,像舊金山的「行禮如儀烘焙咖啡店」(Ritual Roasters)這類地方,上班時間處處可見筆記型電腦和平板電腦。二○○八年,《紐約時報》有篇文章引用矽谷投資人的話:「當你進入行禮如儀烘焙咖啡店時,店裡的客人看起來不是在寫程式,就是在寫部落格,要不然就是用手上的裝置設計讓他們可以發大財的作品。」第三空間行動辦公室適合小說家、初期的軟體新創業者,或從事軟體設計的自由工作者,他們希望能離開家透透氣,但又不想支付辦公室租金。

對於許多喜歡在上班時間不時出去透個氣、到外面的街坊咖啡店工作的上班族來說,第三空間也有好處。理想主義者並非完全錯誤,只是他們在邏輯上過度跳躍,想像每個組織某種意義上都會變成咖啡店。他們看到第三空間的出現,跟著它的發展腳步來到了美麗、但不符邏輯的終點。

但從現實上來說,如果真會發生的話,我們預期行動辦公室革命會先出現在結果易於衡量的獨立任務上。也就是說,這並不適合需要面對面會談或監督的工作,而組織裡的工作大部分都屬於這一類。

對適合的工作類型來說—例如電話行銷—在家用電腦與高速網路連線問世以後,員工能在遠方從事全職工作;這對他們自身有益,對雇主亦然。事實上,這類事早已存在。為印度的紡織工廠帶來更優質管理的史丹佛經濟學家布倫,他也曾針對中國一家線上旅遊公司的遠距電話行銷人員做實驗。

布倫和史丹佛的研究同仁與攜程旅行網(Ctrip)的創辦人合作,在半數的機票與旅館部門客服人員家中裝設必要設備,讓他們能在遠端作業。攜程網是中國的旅遊網站,相當於西方的Expedia 和Travelocity。客服人員的生日若為偶數日,那就一週以遠距方式上班四天,在舒適的居家環境下工作。生日為奇數日者,則維持過去的模式,在排列許多隔間的超大辦公空間裡伴著一台電腦工作。
現在,沒有主管監督員工有多常出去抽根煙或對客戶有沒有禮貌,我們可以想像,職場彈性上班的實驗結果一定很糟糕。懶散的心情、晴朗的陽光或咖啡店帶來的誘惑實在太大了。在此同時,要衡量每位客服人員的每週績效輕而易舉—計算他們接聽的電話通數,以及這些來電轉換成機票訂單或旅館訂房的比率。

結果彈性大獲勝利。居家工作者接聽電話的通數超過在辦公室上班的員工,來電轉換成訂單的比率則大致相同。在舒適的居家環境下可以完成更多工作。說不定,快樂的員工也會是有生產力的員工。布倫和他的研究團隊也追蹤了這兩群客服人員的離職率和請假頻率。居家工作者比較不會請假,也比較少離職,兩個數值都低於被迫通勤到辦公室上班的同事。


更扁平,但規模更大

資訊科技能發揮的功效,比理想主義者所想的更無遠弗屆、更複雜且更有趣。資訊科技一詞,是一九五八年《哈佛商業評論》一篇名為〈一九八○年代之管理〉(Managementin the 1980s)的論文暫時創造出來的說法。這篇文章的作者哈洛德李維特(HaroldLeavitt)與湯瑪斯惠斯勒(Thomas Whisler)描述了「一種還沒有單一定名的新科技」,他們稱之為「資訊科技」(IT)。兩位作者非常有遠見,他們宣稱資訊科技將會「快速進入管理領域,為管理型的組織帶來明確且深遠的影響」。以他們提出資訊科技將如何重新塑造組織面貌的論述來說,至少有一部分是對的。

就像之後其他的理想主義辦公室論者一樣,李維特和惠斯勒預示中階管理層將會消失,而「消除因溝通斷章取義、誤解目標與無法準確衡量數十條生產線及員工的個別貢獻而導致嚴重失當決策之風險」的電腦系統,將取而代之。換言之,電腦晶片與演算法將超越中階管理層的功能。當中階管理層消失在組織圖中,組織階級就變得更少、更扁平了。

顯然,現在我們還是有中階管理層與斷章取義的溝通,但組織確實比過去更扁平了。哈佛商學院的教授伍爾芙以三百家公開上市公司為樣本,個別記錄從執行長到部門主管等管理層的階級變化。從一九八六年到一九九八年這十二年間,層級減縮了二五%。當企業變得更扁平的同時,他們也變得更「寬廣」,直接向執行長報告的高階主管人數更多了—一九八六年時直接歸屬於執行長的「XX長」有四.四位;到了一九九八年時,則增為八.二位(這也表示,在未來的組織裡,執行長要花更多時間開會;伍爾芙發現,因為扁平化而使執行長的直屬部下人數增加,效果會直接轉換成要花更多時間和他們開會)。

伍爾芙和她的共同研究人員瑞占說,二○○二年奇異電子的組織重整是最切題的案例。當年,奇異資本公司(GE Capital)的主席辭職了。奇異電子的執行長傑夫因梅特(Jeff Immelt)沒有找人遞補,反而要四位事業部主管直接向他報告。因梅特說,這樣一來,他們「就可以直接和我互動,有助於加速決策與執行」。

倫敦政經學院研究人員所做的研究指出,在上個世紀後半葉的「大扁平」(Great Flattening)運動中,資訊科技至少扮演一定的角色。建置資訊科技系統的公司,更強烈要求更多經理人直接向每位主管報告。階級的扁平化,起於賦予基層員工更多自主權。隨著基層員工的指尖掌握了更多資訊,就越來越不需要諮詢主管或尋求其專家意見。如果說資訊就是力量,資訊科技的廣為流傳便是賦予力量的方法。

但不同於資訊科技的更強大通訊系統,事實上,則把決策又往階級的上層推。假設有一家小型家用熱燃油運送公司的業主,每個星期四下午都會出去打網球。無可避免的,一定會有員工打電話來詢問運送事宜:這位或那位客戶可以擴張信用額度嗎?在之前的時代,員工可能必須做決定。但現在,業主可以透過手機親自做決定,這樣一來,即便人不在辦公室,他也可以把自己的專家判斷傳達下去;雖然他可能希望自己有時候可以不用管事。

科技也改變了組織本身的疆界。但事情沒有那麼簡單,這世界並不會變成每個人都是在網咖工作的自由工作者。矛盾的是,科技引發了另一股可以說方向完全相反的變動。一九八○年,《財星》雜誌的美國五百大企業中,第二十四大的企業是波音,當時該公司的員工人數不到十萬人。到了二○一一年,表中的第二十四大企業變成大型家居修繕用品公司勞氏(Lowe’s),該公司雇用了將近二十萬人。

帶動這股雇用人力成長的因素,和導致波音與其他公司變得更扁平的科技力量,至少有一部分是相同的—更多的資訊。事實上,勞氏公司雇用人數的成長,有部分理由和機載電腦(onboard computer)的問世有直接關聯。裝在貨車上的電腦,讓主管可以一路追蹤卡車司機的活動狀況,從載貨出門直到抵達目的地。過去還沒有行程紀錄的時候,如果司機想要的話,他可以在休息站停留久一點,之後再以每小時超過百公里的速度,一路在高速公路上狂飆,把時間補回來;將自己、其他用路人以及公司的利潤都置於險境。

更糟的是,長途貨運的司機最後可能會把整晚的時間都耗在休息站睡覺、嫖妓、交易毒品、偷竊甚至謀殺。紐澤西郡內犯罪率最高的行政區,就把治安不良的問題歸咎於卡車休息站。躧要派員工去賭城開會已經夠糟了,要派員工開卡車長程送貨,更是糟上加糟。

也因此,像勞氏這樣的公司過去會聘用自由工作者,這類司機有自己的卡車,他們自己負擔卡車的耗損成本,以及因怠忽職守造成的危險。這類外包商在駕駛時會更注意、更勤奮,因為他們知道損害或延遲都會變成自己的負擔。

行車紀錄器成了無所不在的「老大哥」,一路上隨時隨地監視卡車司機的一舉一動,改變了貨運該由組織內部負責或外包之間的基本取捨關係。如今,勞氏公司可以透過更輕鬆且更可靠的方式追蹤與協調貨運。也因此,相較於數十年前,勞氏現在自有的卡車變多了,聘用的卡車司機也多了—其中的部分緣由,就是應用了同樣協助星巴克成為現代辦公室基地的資訊科技。


迪吉多的網路

孤獨的英雄,漫畫書裡我們的好朋友,例如蝙蝠俠、超人以及獨行俠,都要打破界線、免受組織束縛才能成就偉大(反之,壞人總是有一群忠實的追隨者聽候差遣)。如果蝙蝠俠一天到晚都要把時間耗在監理所排隊登錄蝙蝠車的行蹤,或者在警察局填寫一大堆文件,他就沒時間保護高譚市免受壞蛋滋擾,永保和平。

成為蝙蝠俠或許是最終極的辦公室幻想。你終於可以大喊:「我已經完全瘋了,我再也受不了了!去他的文件!去他的標準報告格式!我看到的是一件工作,這件事要做好,組織才能受惠,而且是一起,我們要一起把事情做好,真是該死!」在我們讚頌漫畫書裡特立獨行與想法不受拘束的人大大成功的同時,別忘了,他們通常也是帶來災難的人。同樣掃興的是,創舉和善意都必須遵守組織的規則。

葛倫卡洛爾(Glenn Carroll)是史丹佛大學商學院研究所教授,當他在教導商學院學生善意的員工創舉會帶來哪些災難時,他舉的是迪吉多(Digital Equipment Corporation)的商業研究案例—此案例要說明的是,企業在爭取極為重要契約時的善意,最後如何變成招致厄運的一擊。

一九八九年,正當全世界都陷入不景氣之際,迪吉多也削減成本並裁員。在此同時,公司也知道,以迷你電腦這中間市場為主的核心業務正嚴重衰退中,被大型電腦與個人電腦夾殺,這兩種產品正快速地將迷你電腦擠出市場。如今公司需要贏得重大契約,好為利潤注入亟需的源頭活水,還有,或許更重要的是,藉此提振員工低迷的士氣。

迪吉多企業整合系統副總裁魯斯古勒提(Russ Gullotti)看出,如果能拿下為柯達(Kodak)提供內部溝通網路的契約,將是一個大好機會。數十年來,迪吉多都為柯達提供電腦設備。柯達目前在找一家能管理其公司內部每一個溝通面向的公司,從購置設備到網路管理都要包括在內。這個機會價值數千萬美元,更有潛力讓迪吉多轉型,一舉變身成替企業客戶提供完整資訊科技解決方案的供應商(迪吉多正確地預測出市場將朝這個方向演進)。如果迪吉多失去這個案子,不只是失去一個新專案而已,公司也預期將會失去目前和柯達的所有合作。

迪吉多在柯達的總部、紐約州羅徹斯特市(Rochester)設有一個小型辦事處,專門服務這家客戶。羅徹斯特團隊沒有任何電信通訊的經驗,並且從某種程度上來說,也和迪吉多位於麻州梅納德市(Maynard)的總部脫節。如果把整合建議書的工作完全交給柯達客戶服務團隊,迪吉多完全沒有機會勝過如IBM、美國電話電報公司(AT&T)與斯普林特(Sprint)等業界重量級公司;而這份契約對公司來說又是如此重要,於是迪吉多的資深高階主管古勒提接下重任,成為這個專案的重量級負責人。

投標前的彙整期只有一個月,根本不可能透過正式管道要求人力與資源。但這正好又變成迪吉多的強項。這家公司素以創舉、創新的文化自豪,在電腦產業有很長一段時間都居於領導地位。就像惠普、3M以及其他創新的搖籃一樣,在迪吉多,鬥志昂揚的員工深受鼓勵,要完成前景看好的專案,但前提是要獲得主管相當的支持肯定。在公司上下不斷談論柯達標案、興奮之情處處洋溢的情況下,古勒提手握兵符,可以隨意調度他需要的資源,在最短的時間內整合出一份攻擊力道強勁的標單。

古勒提完全善用這次機會。他在迪吉多內部擁有別人難以望其項背的網絡,而且還擁有絕佳的說服—公司裡的人都改變了自己的生活常規,北上到紐約州全力衝刺,焚膏繼晷、夜以繼日。一位曾參與本專案的員工這麼說:「那就好像是過去的迪吉多又回來了:我們『做正確之事』。這是一個大好機會,可推動迪吉多成為重要的電訊公司。

有些人搬到羅徹斯特市,全心全力投入這個專案。他們取消了生日派對、週年紀念,取消了生活中的一切」,只為了趕上專案的期限。員工們對各自的主管說:「羅徹斯特那邊需要我們。」

他們的努力最後得到回報。柯達將候選公司的範圍篩選到只剩下IBM和迪吉多兩家,最後把合約給了迪吉多。古勒提和他這支倉促成軍的團隊成為最大贏家。在拿到為柯達提供通訊網路的合約後,迪吉多還需要敲定細節,決定到底要提供哪些服務。古勒提已經功成身退回到梅納德,團隊裡的其他成員則改為不時飛到羅徹斯特出差。實際履行契約的工作,很可能會落到客服團隊身上,但到目前為止,這群客服人員都還沒有在這個大案子中插上一腳。用古勒提的話來說,客服人員「直接根據書面」作業就好了。倘若他們一開始就參與契約標案作業,將拖累辛苦工作的「技術人員、創意人員與特立獨行的人」,這些人是透過正常指揮鏈以外的程序調度,特別組合而成的一支贏家團隊。

當財務部門與客服部門開始審查他們要做哪些工作以履行契約時,這些制定出繁瑣公文流程的照章辦事、嚴謹慎重的人員,發現合約中有一條關於財務的部分嚴重算錯,而且就在要簽約的幾個小時前才看到。迪吉多的員工花了大把精力,用最大的善意來進行這個專案,但這一切卻惹出了大災難。

嘲弄組織的規則,有利於把事情做好。但有時,少了該有的權衡,最後的結果變成並非原來所想的正確之事。飽受批評只會數豆子的會計人員以及法規遵循部門的人員,他們存在的目的是:即便大災難偶爾難免,但務必確保重傷出現的頻率不要太過頻繁;任務能不能完成,他們倒不是那麼在乎。創新與開創在組織裡自有其重要性,但必須溝通協調並遵守規定。其中的巧妙是,要知道兩邊的權重各是多少。

大型組織裡網絡縱橫交錯的危機顯而易見—沒人負責、沒有協調、沒有監督、沒有明確的工作與責任定義……這一切都源自於我們先有了組織。有時候,我們不需要超人。有時候,我們需要的是克拉克•肯特。


終極組織:蓋達組織

恐怖組織蓋達於二○○一年發動美國境內的攻擊,藉此佔滿了全球各大報的頭版頭條,當時許多專家指出,這是一個網絡型組織的勝利。這個團體看起來沒有領袖、沒有官僚,也沒有太多階級。蓋達組織擁有全心全意奉獻的追隨者,這些人願意為了組織付出生命;他們每一個人都受到同樣的信仰激勵,每個人都設定同樣的目標。未來的組織,可不可能就演變成這副模樣?

當美國入侵伊拉克,並遭遇根據同樣網絡原則運作的暴力反制行動時,答案昭然若揭—這個恐怖組織是一個由各個地方分權的網絡組成的聯盟,阻擋了美國大軍的力量,他們葫蘆裡賣了什麼藥,當然值得許多想完成任務的組織借鏡。

但且讓我們先看一份備忘錄。這份備忘錄於二○○八年曝光,然而其日期可回推至一九九○年代,是埃及蓋達組織的領袖穆罕默德•阿特夫(Mohammed Atef)寫給一名屬下的。之前曾擔任農業工程師的阿特夫寫道:

你做的事讓我很失望。我籌措了七萬五千盧比,讓你和你的家人前往埃及。我知道你並未把收據交給會計,而且你花了四萬盧比訂房,把剩下的錢據為己有,說你有權利這麼做……還有冷氣機的問題……在蓋達組織裡,兄弟用的家具都不是私人所有……我要提醒你和我自己,違反規定會遭到什麼懲罰。

沒錯,所有蓋達的成員都要繳交差旅費報告。光是對志業的忠貞或「違反規定會受懲罰」的威脅,都不足以讓軍隊的步調一致。即便是蓋達,這個未來的網絡型組織,都要臣服於組織的力量之下。

馬克斯韋伯(Max Weber)是十九世紀的德國哲學家,他後來成為現代社會科學之父之一,也是最初的組織學者之一。他說科層體制的興起就像「鐵籠」一樣,會粉碎人們的自由意志,讓每個人都身在「極地夜裡的冰冷黑暗之境」。而他也寫道:「決定要推動科層式組織的理由,以技術層面來看,絕對有優於其他組織形式之處。」

這並不是一幅美好的願景,我們也不希望你活在這樣無可奈何的環境中。

我們希望,你能清楚看透神學家萊因荷•尼布爾(Reinhold Niebuhr)所寫的〈寧靜禱文〉(Serenity Prayer)裡總結的訊息:上帝,請賜我平靜,讓我接受我無力改變的事物;賜我勇氣改變我可以改變的事物;並賜我智慧讓我能分辨兩者之間的差別。

我們希望讓你瞭解到組織在成長、演變時必須面對的取捨;也讓你擁有平靜,接受無法改變的事物,有勇氣去改變你能改變的事物,並擁有智慧以分辨兩者之間的差異。(本文選自結語,陳若雲整理)
 
 
作者︰
雷伊.費斯曼Ray Fisman
哥倫比亞商學院社會企業蘭柏特家族特聘教授(LambertFamily Professor of Social Enterprise)兼社會企業學程(Social EnterpriseProgram)共同主持人。與泰德.米蓋爾(TedMiguel)合著《經濟黑幫》(Economic Gangsters)一書。
 
 
提姆.蘇利文 Tim Sullivan
哈佛商業評論出版社(HarvardBusiness Review Press)編輯總監,也曾任職於基本書社(Basic Books)、組合出版(Portfolio),以及普林斯頓大學出版社(PrincetonUniversity Press)。任職普林斯頓大學出版社時,曾協助校方打造出全世界最成功的經濟學系之一。
 
 
出版:大塊出版(2013年10月)
 
書名:破解組織潛規則 -為什麼執行長只要開會就能坐領高薪?為什麼恐怖組織也要寫差旅報告?
 
  
 
目錄:
 
引言-組織:一部為完成任務而打造的機器
最輕微的功能失調
取捨是重點
當事人,請過來見見代理人
機器人是完美員工?
組織:一部為完成任務而打造的機器
 
1-局外人
惠普風範的生與死
為何要有組織?
寇斯的大冒險
交易的成本
 
2-設計工作內容
要負擔多重任務的警察人員
簡單化
警察的團隊合作
 隱性警務
設計工作
找出那個特別的人
購買信號
對我造成的傷害遠超過你
員工理想必會幻滅之理論
 
3-拼出完整的組織拼圖
組織最重要的制衡
完成偉大的任務
複雜的拯救靈魂服務業
拯救靈魂的獎金
偷羊的代價
不適應就滅亡:重組寶僑
從多部門到矩陣
合而為一
 
4-歌頌對創新的壓制
 協調必不可免
沒有計畫就開戰
以會社壓制創新
不一致的成本
創新的科層組織
臭鼬模式
以創新做實驗
軍方的因應之道
 
5-管理有何益處?
好管理的實驗
改變前、改變後
在沒有經理人的世界裡從事管理
管理的起源
鏟子科學
管理的黑暗面,第一部分:升遷到無能擔任的管理位置
管理的黑暗面,第二部分:經理人  vs. 被管理者
更優質的管理可以救人性命
 
6-豪華辦公室裡的觀點
執行長的一天
只有開會才能辦到的事
執行長的市價
老闆的老闆
水漲讓所有的船都變高
無法預期之後果的邏輯
拿錢,走人
「我辦得到!」
 
7-組織文化經濟學
 定義錯誤的文化
超越文化的源頭
維繫好文化
從核戰中得到的教訓
甜蜜的復仇
得到的超過你付出的
團隊裡無「我」
領導改革
改革的代價
 
8-災難與改革
災難頻傳的組織
有用的人不打字
失誤的情報
缺乏協調的國家安全
組織反恐工作
另一方面……
兼顧型的聯邦調查局?
 
結語-未來的組織
組織的性質:一點提醒
烏托邦之二:緩慢的演進
資訊科技與咖啡店
更扁平,但規模更大
迪吉多的網路
終極組織:蓋達組織
 
致謝
註釋

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