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全球製鞋龍頭 靠三大改變拚轉型

全球製鞋龍頭 靠三大改變拚轉型
中國人力成本增加,影響寶成2014年獲利動能趨緩。

梁任瑋

管理

達志

911期

2014-06-05 13:03

雖然近年寶成的製鞋本業營運好轉,但中國社保爭議將使人力成本增加,以及產線調整的影響,今年獲利已預期將大幅下滑。為此,蔡佩君已悄悄進行三大改革,希望帶領製鞋王國成功轉型。

一家年營收突破二二○○億元的製鞋集團,面對連年劇升的勞力成本以及接近飽和的客戶訂單,什麼才是下一個階段成長的動力?這個問題,相信不僅是寶成廣大的股民們最大的質疑,也是寶成接班人蔡佩君上任兩年以來始終無法迴避的難題。

去年寶成合併營收二二六六億元,較前年衰退一七.九一%,但是靠著轉投資南山人壽及處分寶元數控的業外收益挹注,每股稅後純益仍維持三.六二元水準,創下歷史新高。但在亮麗獲利數字的背後,同時隱藏著寶成製鞋王國轉型的危機。


罷工之後「錙銖必較」獲利模式受到挑戰


「對寶成來說,現在追求的不只是營收的成長,而是獲利的提升。」中部一家鞋業材料供應商董事長直言,寶成營收要再大幅成長談何容易?全球前幾大運動鞋品牌都是它的客戶,除非全球鞋業需求出現暴增,但以產業特性而言,恐怕不必抱太大期望。

寶成的客戶涵蓋了NIKE、adidas、Asics、Reebok、PUMA等全球知名鞋廠,去年共生產三.一三億雙鞋子,若以銷售金額計算,寶成占全球運動鞋及休閒鞋市場的市占率高達二○%。相較寶成主要競爭對手豐泰去年生產規模約七千五百萬雙,不到寶成的四分之一。

攤開寶成財報,近年毛利率雖然穩定維持二二%上下的水準,不過,營益率卻僅有四%,顯見龐大的營業費用,仍占了相當大的比重。因此,如何透過有效成本控管方式,將營運費用降到最低,就是提升獲利的不變思惟。

只是,在中國罷工事件爆發後,裕元必須發放給勞工的總生活津貼費用大幅增加,對原本已是「錙銖必較」的獲利模式,無疑新增挑戰。

 

寶成

▲寶成60%營收來自替NIKE、adidas等五大運動鞋品牌生產代工業務。


多事之秋  公主當家 多角化經營是首要挑戰

 

「相較於二十年前,以蔡其瑞為首的寶成第一代經營者,透過中國廉價勞工、積極搶訂單的好日子,蔡佩君第二代所面臨的挑戰,將是如何避免讓寶成陷入傳統台商『代工』模式窠臼,因此,多角化經營是必須的。」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元說。

因此,自蔡佩君開始接棒經營後,包括她自己在內,找來一群年齡介於三十五至四十歲左右的年輕人才,甚至不惜高薪從外商投資銀行挖角,展開一連串的「改革措施」,就是要在既有基礎下,帶領寶成突破困境。


改變一:生產基地轉移至越南、印尼

 

目前寶成集團製鞋產線為五二三條,主要製造基地分別在中國、印尼與越南,因應中國工資不斷上漲,去年進行產線調整後,目前三地產線平均分布,中國一七二條、越南一七四條、印尼一七一條。以越南為例,由於加入TPP〈跨太平洋夥伴協定〉已成既定趨勢,大客戶為享受零關稅優惠,未來將擴大在越南下單,對代工廠寶成而言,也必須因應客戶需求而轉進越南。

事實上,蔡佩君從接任執行長後,就不斷進行聚焦,要求「簡化」。

「執行長決定事情很果斷、明確。」去年八月升任發言人的寶成執行協理何明坤,提起公司這兩年轉變,感受得到寶成從上到下都加快腳步,以因應時局的快速變化。

 

寶成

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改變二:提高自動化生產效率

 

最明顯的,就是砍掉表現不佳的科技部門,包括將旗下生產控制器的子公司寶元數控賣給研華電腦,不動產部分也重新盤點閒置、開發效益較低的土地,包括獲利了結彰化田中鎮、台中西屯區土地。

為了更進一步發揮綜效,蔡佩君上任後,明確要求寶成在製程上必須再提高效率,以因應面對每年以倍數成長的人力成本,她選擇透過更新自動化設備,降低對人力的依賴。此外,針對製鞋供應鏈進一步整合,目前寶成一年生產逾三.一三億雙鞋子,其中三分之一鞋材,都由集團轉投資公司提供。在整合供應鏈方面,寶成過去依不同品牌客戶分別成立第一、第二、第三事業群,轄下還有各自的部門,為了讓組織扁平化,成立全球供應鏈管理總部、成衣事業總部、鞋合資事業總部,積極進行資源整合與控管,目前已有二○%物料都朝此方向執行,產品交期也由六十至九十天,逐步縮短為三十天。


改變三:製鞋、通路整合 寶勝轉虧為盈

 

因應終端消費者需求轉變,以及品牌客戶的要求轉變,寶成也不斷提高服務客戶的能力,第一是彈性生產,第二是快速交貨。所謂彈性生產,過去寶成採取單一系列產品大量生產,但隨著消費者消費習慣轉向少量多樣,寶成也提高本身的彈性,結合本身經營的通路寶勝,掌握消費者購買習性,進而向品牌商提供建議,作為生產製程上的依據,進而縮短生產時間,加快交貨速度。

裕元執行董事劉鴻志表示,寶成持有中國運動用品通路寶勝(YY Sports)三○.九%的股份,為了重新整頓業績,去年聘請曾在電訊服務業任職的新任總經理關赫德接掌,希望扭轉寶成長久以來以製造業思惟經營通路的不足。

他上任後,就先收掉營業額不佳的門市,寶勝去年第三季就收掉一七九家據點,將據點由五九三五家門市調降為五七五六家,雖然據點減少,但業績反而成長,使得寶勝一四年第一季已轉虧為盈。

然而,相較之下寶成在金融業的轉投資倒是眼光不錯,入股南山人壽就是一例。

「投資製造業要請七、八萬人才能賺到二十幾億元,但投資金融業不用七、八人就可以賺到二十幾億元,投資報酬率高下立見。」寶成一位高階主管透露,寶成如今的人事成本和五年前相較,成長約一倍之多,平均等於每年用近兩成的速度飛快成長,但有許多訂單是一年前接的,額外增加的成本寶成都要自己吸收,所以,寶成目前的策略是績效不好的生產線就縮減,但金融轉投資獲利是目前寶成調整獲利比重最有利的靠山。

目前寶成對南山人壽的持股為一八.一三%,根據南山人壽一三與一四年獲利估值一六六億元、一百億元推算,南山去年與今年對寶成貢獻每股盈餘一.○二元、○.六一元,占獲利比重相當於二九%、一九%。

另外,南山人壽若能如外界預期於明年順利IPO(首度公開發行),寶成應可享有不錯的業外轉投資收益。

二十年前,寶成靠購併、整合製鞋本業,造就了世界龍頭霸主地位,面對外在大環境的驟變、產業遭遇的勞動成本提高,一向以保守穩健著稱的寶成,這兩年內部也正歷經創辦以來最大幅度的轉型與整併。從組織再造到人事搬風,蔡佩君這位年僅三十五歲的女執行長,正試圖用新的管理模式,寫下屬於她的經營風格。

 

寶成

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