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無印良品 靠制度找回創新

松井忠三

管理

928期

2014-10-02 12:47

當公司內部充斥經驗至上主義,跟不上瞬息萬變的環境,解決方案就是打造「制度」,改變企業文化與員工風氣,讓第一線員工暢所欲言,就有機會反敗為勝。

二○○一年八月,上半年財報出爐,出現了虧損三十八億日圓的驚人數字。當時無印良品這個品牌已問世二十年,並從原來的母公司西友集團獨立成為「良品計畫」公司,期間經歷十年左右的時間。

在那之前,無印良品一直都是年年成長,外界甚至用「無印神話」來描述其驚人的成長態勢,後來,卻演變為虧損。

就在公司內部蔓延絕望氛圍時,我臨危受命接手擔任社長一職。一般來說,企業一旦出現虧損,最先採取的作法,不外乎裁員或徵求自願優退員工以降低人事成本,或收掉虧損部門、出售資產等。但以我之見,這些方式都無法徹底解決問題。

邀員工喝一杯 聽見好點子

我的看法是,公司最大的問題在於,成立二十年後,品牌中原本帶有的「創新」精神已經跟不上顧客的需求。公司內部充斥著「經驗至上主義」,也就是員工凡事都聽從主管與前輩的指示。這樣的方式,已經跟不上瞬息萬變的商業環境。

我所設想的解決方案,就是「制度」。打造制度這件事,等於是在試圖改變企業文化,以及員工已經創造出來的風氣。當然,關閉虧損的分店或縮小其規模,以及重整海外事業等大手術,確實也有其必要性,但同時我也開始重新審視公司內部的業務項目,希望製作出指導手冊後,讓它們徹底視覺化。

結果在二○○二年度,公司由虧轉盈,○五年度還創下營收一四一○億日圓、經常利益一五六億日圓的有史以來最佳紀錄。我擔任社長的最後一個年度○七年度,則實現了連續第三年創新高的營收一六二○億日圓,以及經常利益一八六億日圓紀錄。

只要打造出好的制度,我認為無論在任何時代,都能培養出致勝的組織文化。而且,不光無印良品,任何企業都適用於這項法則。

我當上社長時,第一件事就是到全國各分店視察。假如只是單純巡迴視察,只能得知表面的事情,所以晚上我邀請員工一起喝一杯,創造推心置腹交談的機會。一開始他們都有所提防,只講一些無關痛癢的話;但等到我表達出傾聽的態度後,就慢慢開始講出真心話了。

就這樣,我慢慢看到第一線一些光是待在總公司時,絕對看不到的問題點。由於無印良品的店長與員工當中,很多人原本就很喜歡無印的東西,因此愛店的心都很強烈,每家分店也都各有自己推銷商品的巧思。

無印良品建有一套根據前一年的資料,讓賣場的庫存管理與自動下單系統相互連動的制度。不過,假如一切都仰賴電腦,一旦舉辦特賣或氣溫劇烈變化時,無法完全因應。對此,賣場員工建議「多進一點暢銷商品」。

仔細研究過這項意見後,我們建立了一個制度:「店面要經常掌握最暢銷的十種商品,陳列於顯眼處」。這樣的制度稱為「暢銷品搜尋」,也託它的福,庫存管理更順暢。

授權給第一線 激發大拚勁

此外,「一品入魂」的制度,也是從第一線誕生的點子。它的重點是「由分店的每位員工各自決定一種自己想賣的商品,並以便宜兩成的試賣價格銷售」。員工必須自己寫評語,說明為何要推薦,自然會投入心力。

由於存在這樣的自發性,就算處於業績不那麼理想的時期,第一線員工還是非常積極。我認為就是因為這樣,無印良品才能那麼快重新站起來。

在業績低迷的工作現場,領導者首要之務,是填補高層與第一線之間的鴻溝,傾聽不滿的聲音,一起構思解決之道。現代的領導者需要的不是過人的魅力,而是建立第一線員工能夠暢所欲言的企業文化,並把員工的意見化為制度。

(本文選自第一章.孫蓉萍整理)

無印良品成功90%靠制度

作者︰松井忠三

1949年出生,良品計畫公司會長。1973年畢業於東京教育大學(現筑波大學)體育系後,進入西友Store(現西友公司),1992年轉至良品計畫,擔任總務人事部長、無印良品事業部部長等職,2001年就任為社長,2008年起擔任現職,繼續肩負起為組織「打造機制」的任務。

譯者:江裕真

出版:天下文化出版(2014年10月)

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