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幫員工加值的公司 獲利多三成!

幫員工加值的公司 獲利多三成!
DHL總經理朱耀杰(圖前)認為,公司幫員工轉型,就能提升企業競爭力。

楊卓翰、黃家慧

職場

攝影/吳東岳

951期

2015-03-12 16:15

你對好老闆的定義是什麼?「薪水給得好」是大多數人的答案。但是,《今周刊》與怡安翰威特合作的「最佳雇主調查」發現,加薪只是便宜了事!好老闆,不但會挖掘人才,還會幫員工加值。

最佳雇主調查

 

你能想像,公司老闆居然比你更了解自己?不但看出你的潛力,幫忙打造未來職涯,還在你欠缺的能力上訓練加值,讓你一路升官。

不相信?看過路上騎著黃色機車、穿著黃色制服的快遞送貨員嗎?在DHL(洋基運通)快遞貨運公司體系裡,連這樣第一線的底層員工,背後都有公司完整的系統在幫他規畫工作職涯。

正是這樣栽培員工的行動力,DHL台灣分公司,甫獲《今周刊》與跨國人力資源顧問公司怡安翰威特(Aon Hewitt,簡稱怡安)合作評選的「二○一五年台灣卓越最佳雇主獎」。

「從基層運務員開始做起,我大概換了四、五個工作崗位,每個職位完全不一樣。從外務員到埋貨、出口理貨到打單,都很『跳tone』啦!」這位專科畢業、「台味」十足的張耕賓早已經不是送貨員,目前他的身分是DHL的資深運務主任,手下有五十名員工。

 

張耕賓從送貨員開始,一路靠著DHL做到中級主管。

▲從送貨員開始,張耕賓一路靠著DHL為他規畫的職涯發展,做到中級主管。

 

從零培養:琢磨璞玉 專科生當上DHL中級主管


一個不諳英文的專科畢業生,竟然在外商公司當到中級主管,還當選過兩次DHL的優秀員工!張耕賓十七年前進公司時,壓根沒想到自己辦得到。

他說,當時連電腦打字都不會,更不用說什麼管理技巧;但現在他管理五十人,平日要發揮創意優化流程,而他每一次轉職所需的技能,都是透過DHL公司一套細膩的人才管理系統所規畫。

「這套系統稱作『Motiv8』。我們從每一位員工的職涯目標、績效管理,到個人的發展計畫,都會建立資料庫,定期檢視。」DHL人力資源處總監張仰芝解釋。

過去十年來,台灣的實質薪資倒退,但是DHL透露,他們的員工薪資這幾年反而逆勢成長;而且,不只加薪,更重要的是,公司還能幫員工「加值」。

張耕賓就是DHL用這套系統挖出來,藏在璞石中的寶玉。若不是DHL發現,可能到現在張耕賓自己都不知道,其實他已經具備了關鍵人才的條件,不只是能當一位送貨員。他是怎麼展現潛力,讓公司看到?

六十一年次的張耕賓,十七年前加入DHL時,原本機車勤務中心分散在台北市各地,公司計畫把機車線全部集中到市中心來。張耕賓是第一批整合的小組,但是不同單位融合,難免產生很多工作上的差異。

張耕賓當時雖然只是小組長,為了工作順暢,他不斷安撫組員情緒、從中協調,找出一個大家都能接受的作法。

 

2015台灣最佳雇主DHL 美國運通 NU SKIN 宏利投信 麥當勞

(資料來源:怡安翰威特)

 

制度給力:完整職涯發展 每一位基層員工都有機會

 

在沒有主管的指示之下,張耕賓自行做出一套工作標準流程(SOP),而這套流程也被公司採用,其後十幾個單位的整合,都採用這套作法,讓DHL的機車單位整合順利。

主管就在這時候注意到張耕賓,雖然他的學歷不高,卻符合DHL公司評估高階主管的「職能五力」,顯示他可能擁有管理的潛力。

原來,DHL在考核高階主管時,是以「職能五力」來評估,包括「幫助客戶成功」、「建立有效工作目標」、「實現績效」、「積極發展自我」以及「激勵他人」五項基本職能。

這套核心職能系統,在全球DHL公司已經針對經理以上職位實行多年,不過,DHL台灣分公司認為,若要做好人才發展,一定要推行到每一位基層員工。


「所以,台灣是率先把這個系統推到一線員工身上的國家,後來才推動到其他國家。」張仰芝說。

就是在這套架構下,張耕賓展現了優越的「建立有效工作目標」與「激勵他人」的能力;但公司也發現,張耕賓雖然在部分項目表現優越,在「發展自我」方面卻不太積極。

「當時,主管常有意無意提醒我,要不要換個職位試試看,問我想不想轉內勤,往管理階層發展。」張耕賓回想,「我一開始不太願意,因為不會用電腦,想到要打報告,就一個頭兩個大,覺得自己一定做不到。」

這時候,公司的員工加值系統開始運作,透過公司內部的一套線上學習系統,從最基本的文書處理到管理學基礎,「我就從不會打字,透過課程自己學。主管也會建議我未來的職涯規畫,應該要先學什麼,也會幫我在轉職前準備好該有的技能。」

就在公司無微不至的人才培育系統下,張耕賓在DHL的職涯成長一刻也沒浪費。

張耕賓的故事,聽起來像是職場的童話,但是台灣的確有一群頂尖的企業,用完整的人才管理系統,幫員工加值。為了找出這些好老闆,怡安從CEO到基層員工進行全面性訪談,讓上下階層直接「對質」,這樣質化的調查,前後花了將近一年的時間。

負責調查的怡安資深顧問暨經理梁希迪透露:「有時候老闆說一套,卻做一套;或是老闆覺得很好,員工卻無感,最佳雇主調查就可以幫企業突破盲點,用專業的角度呈現員工的感受。」

 

對員工好 最佳雇主績效更亮眼

註: 統計數據為最佳雇主調查企業中,「最佳雇主」與「非最佳雇主」的表現比較。

 

迫切危機:人才外流 外商比本土企業重人力資源

 

怡安將這一年內部訪談數據化,透過四項指標:員工敬業度、內部品牌、效率領導、高績效文化,評選出積分最高的企業。

積分最高的DHL拿下「卓越最佳雇主大獎」,其他最佳雇主還包括:美國運通、宏利投信、美商如新華茂(NU SKIN)。

而這次選拔還有特別針對女性及Y-GEN(年輕世代)的「最佳雇主特別獎」,前者由宏利投信奪得,而台灣麥當勞則是對年輕人最友善的雇主。

從得獎名單不難看出,清一色都是外商,對照出台灣公司面臨嚴重的人才外流問題,是否在人才管理上該改弦易轍了?

逢甲大學商學院講座教授許士軍認為:「外資公司對人力資源的投資、人員的訓練和重視程度,的確比本土公司來得重。台灣公司還是比較重視技術、財務,對人才較不重視,這也加深了台灣人才外流的嚴重性。」因此,最佳雇主到底怎麼做,也成為台灣企業不得不學的一堂課。

 

留才關鍵:制度透明 好員工重視機會勝過加薪


此外,事實證明,從數據來看,對員工好,其實對公司績效也有正面影響。這些最佳雇主企業的員工離職率,比非最佳雇主企業低四一%,員工敬業度高出一八%,而且獲利更高出三三%。

當台灣人才流失越來越嚴重,國內公司和國外搶人才,營運挑戰越來越大時,這些數據充分顯現「好人才,才有好企業」這句話的真諦。

「我們從調查中發現,台灣真正有競爭力的員工,最在乎的不是『薪資』,而是『機會』。」梁希迪說。從DHL和張耕賓的故事可看到,「加薪」不是留住員工的唯一條件,老闆不只薪水給得大方,還要幫員工規畫出職涯發展,不斷幫員工加值,才有辦法吸住真正的關鍵人才。

「我們的人才培育有清楚的行為和價值表率,讓所有人知道我們的人才,到底長什麼樣子。」台灣DHL總經理朱耀杰說,「我們把評選的標準訂出來,公布給員工知道,每位員工都有機會來角逐,然後用客觀、公開透明的方式,組成主管Panel(會議),把重點人才評選出來。」

張耕賓就是知道自己在職涯規畫中缺少什麼能力,才能填滿不足之處。在DHL,每一位員工都有主管量身打造的職涯規畫,定期向員工介紹適合他的下一個機會,而現階段應該培養哪些職能發展。

有了透明細膩的規畫,DHL全公司職缺的內部升遷占了四○%,中階主管以上更高達八○%,公司平均員工服務的年資是十二年。

許士軍觀察,本土企業在人才管理上,就是欠缺這種透明的制度,「台灣人都說以人為本,彈性很大。結果主宰企業升遷的卻是『隱形的制度』,老闆說了算。這種潛規則,其實最沒彈性!」

 

觀念革命:破除舊思惟 人才價格不能用在原料經濟

 

不讓外商專美於前,許士軍認為,台灣得先脫離「原料經濟」的思考方式,「現在台灣社會有一個規則,就是原料沒有漲,價格就不能漲。但是,人才價格怎麼算?在這種環境下,企業的人才加值制度就顯得格外重要。」

朱耀杰則認為,企業應該讓員工知道,「員工要自我提升附加價值,在職場上才會有好的發展。如果一直做簡單的事情,不但影響自己的表現,也會影響企業整體的競爭力,」所以,「公司應該幫助員工,帶領員工轉型、成長,這樣公司才有發展的機會。」


好制度吸好人才,他們登上最佳雇主
美國運通 說故事不呼口號 員工徹底體現品牌精神

美國運通不只利用員工大會,也用徵文比賽來打造員工的品牌精神。台灣美國運通董事長暨總經理郭豐賓說:「我們公司打的是最頂級的服務——以客為尊,這句話大家都會講,但是傳達精神不是呼口號,而是靠故事。」

他舉例,有一位信用卡客戶專出難題,某次居然要客服人員幫他規畫歐洲旅遊兩周的行程,「一般客服都會說,這不是我的工作,但更誇張的是,我們的客服還真的幫他規畫好,哪裡租車、加油、餐廳、路線都準備好了,連我也很佩服!」郭豐賓認為,講出真實的故事,「以客為尊」這樣抽象的概念,自然就有畫面,讓員工更好體現。

 

台灣美國運通董總座郭豐賓用說故事取代乏味的精神口號。

▲服務態度怎麼教?台灣美國運通董總座郭豐賓(中)用說故事取代乏味的精神口號。

(攝影/劉咸昌)


宏利投信 靠九宮格挖寶 人人都有機會

宏利透過全球一致的九宮格「Talent Review」,選定重點培育的主角。宏利投信人力資源總監翟純宜解釋:「九宮格橫軸為績效表現、縱軸是潛能,由主管會議來認定該員工的能力、積極度、領導力。統合之後,被放在最右上角那一格的,才會被列入重點人才。」

針對這些人才,宏利也會有一連串的訓練,例如讓行銷部門的重點員工參與產品研發及基金籌備,提供學習機會。

 

宏利投信靠九宮格挖寶


NU SKIN 把員工當公司明星 幫他們搭舞台


NU SKIN的組織文化,不像一般企業總經理高高在上,在他們「倒過來」的組織架構下,客戶和合作夥伴在最頂層,員工在中間,而高階主管在最下層。NU SKIN大中華區副總裁姜惠琳指出:「NU SKIN的主管都叫『支援者』(Supporter)。我們不只訂出KPI(關鍵績效指標),最重要的工作是幫員工達成KPI,他們才是公司的明星。」

 

NU SKIN區副總裁姜惠琳,把主管當成支援角色,襯托員工重要性。

▲NU SKIN大中華區副總裁姜惠琳(左二)把主管當成支援角色,襯托員工的重要性。

 

Y-GEN特別獎:台灣麥當勞

管一年業績6千萬元的餐廳, 是27歲新鮮人

 

1980年到2000年出生的「Y世代」進到職場,在上一代的眼裡,總是一群讓人頭痛、難管理的「特殊族群」。不過,今年最佳雇主中得到「Y-GEN特別獎」的台灣麥當勞,卻把年輕人當成主力夥伴。

 

今年27歲的王宗仁,當完兵就開始進麥當勞上班,兩年多的工作經驗,多數年輕人還陷在「22K」的薪水泥淖裡,但一臉稚氣的他,已經是麥當勞台北林森南路店的店長,麾下有60名員工,一年業績超過6000萬元。

 

年紀只有許多媽媽服務員的一半,王宗仁卻得擔起訓練、帶領她們達成業績的任務,聽來就像小孩開大車,不過他自有一套管理術,只見他向媽媽服務員噓寒問暖,巧妙地從中了解員工執行業務的狀況,原來,這一招是從麥當勞學來的。

 

「我本來以為最難的是,要去管年紀大我兩倍的服務員。」王宗仁說:「這時公司就給我很大的幫助,教我怎麼做行動式管理。」麥當勞針對世代之間的溝通,特別開設「世代交替管理」課程,讓有能力又年輕的關鍵人才,可以迅速站上管理職位。

 

麥當勞人力資源部副總裁藍郁琇解釋:「我們針對新鮮人,都有全職涯發展規畫,從一般人員怎麼被培育、成為主管,都有進階訓練計畫,才能吸引有能力的年輕人。」

 

「台灣每80位年輕人,就有一人在麥當勞工作過,所以麥當勞對年輕族群來說,扮演獨特角色。他們透過麥當勞認識自己,展現才華,我們想讓他們成為另一群人的領導。」台灣麥當勞總裁陳文淵說。因此,麥當勞也特別針對年輕人設計人才管理策略,把他們變成中堅主管。去年餐飲業流動率年平均3成,但藍郁琇透露,去年麥當勞正職流動率僅有15%,可見重視年輕人,給他們機會,換來的是一群忠心的企業大軍。

 

台灣麥當勞總裁陳文淵強調,年輕人是最給力的夥伴。

▲台灣麥當勞總裁陳文淵(中)強調,給年輕人機會,他們就是最給力的夥伴。(攝影/林煒凱)

 

更正啟事

2015最佳雇主得獎者中,台灣麥當勞除獲得最佳雇主,還同時獲得Y-GEN特別獎。另王宗仁應為台中文心店五店店長。

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