行銷最好的方法就是變得有用，人家對你就會不一樣；他們對你會像對待朋友一樣。我們必須保持利用價值。
這正是惠勒（Alexandra Wheeler）在星巴克（Starbucks）的情況。星巴克是具有強大品牌形象的象徵性品牌之一，在美國乃至全世界有數千個接觸點。身為全球數位行銷副總裁，惠勒負責星巴克所有的行動體驗，包括行動行銷。她在二○○七年進入星巴克以來，一直從事數位與社交連結事宜。而接掌這個職務是因為從二○○七年iPhone問世以來，行動互動的崛起。
星巴克的形勢對利用行動時刻非常有利。時至今日，如果平常日的早上七點半到九點半之間，站在舊金山的星巴克外面，就會發現一排由專業人士形成的人龍，正低頭看手機。有些在看電子郵件，有的在看臉書。這些時刻可能都屬於星巴克。
「行動大概是消費者擁有過變化最徹底的裝置或體驗，」惠勒說。「就像個多出來的肢體，陰魂不散。」惠勒知道，星巴克對任何行動品牌體驗的要求很高，不只是因為對品牌有影響，也因為顧客在星巴克的店內早已有過無線網路和裝置的行動體驗。星巴克要怎樣有效利用這一點？
啟用行動支付是關鍵的一步。二○○九年，該公司開始鼓勵消費者上線登記會員卡和儲值金額。利用星巴克的行動應用程式，顧客可以連線加值卡片。到了二○一一年，星巴克在全美的將近六千八百家直營店，開放顧客使用手機付款，並以行動線上廣告推廣支付應用程式，讓更多人知道。「支付應用程式真神奇，」惠勒說，「徹底轉變交易的體驗。」利用金星落入星巴克咖啡杯的動畫，強化在星巴克消費的愉快概念。
支付應用程式並不是星巴克唯一的行動方案。星巴克跟蘋果iTunes的業務關係由來已久。一開始，星巴克每週提供一首免費歌曲。而現在他們透過應用程式內的信箱，推出音樂、電影、行動應用程式以及更多內容的兌換碼。星巴克與iTunes之間的連結相當緊密，尤其顧客若是在店內透過無線網路下載就更順暢。
星巴克結合內容與支付；現在又以「本週精選」的歌曲、視訊、活動及其他內容，回饋支付應用程式的顧客。這些活動符合品牌一貫的做法，將音樂視為體驗的一環，而且顧客也有回應。光是二○一三年，行動參與的數量就從一月的每週約兩百萬次，增加到六月的每週近四百萬次，有效行動用戶約有一千萬。如今大約每十筆交易，就有一筆是透過行動裝置。
星巴克也是率先推出多媒體訊息程式（MMS messaging）的業者之一，傳送獨家內容、活動，以及小測驗給願意參加的顧客。
應用程式、訊息程式，以及星巴克在數位化的所有努力，都是為了數位時代最難做到的一件事：深入了解顧客，以及顧客想要什麼。星巴克觀察每店、每天的行動交易，以及顧客儲值卡片和應用程式的頻率。他們可以看到誰在兌換「本週精選」，以及哪項精選吸引最多人。再結合電子郵件的回應以及社群媒體的監測結果，星巴克現在成為連線程度最高的品牌之一。
這是行銷嗎？
典型的行銷方案（對外發送的廣告、電子郵件等等）必須一再重複才能成功，而且很多無法與顧客建立更親密的關係。改善顧客體驗很難做得好，但是如果做了，就會不斷帶來顧客忠誠度。星巴克的惠勒這樣形容她的顧客哲學：「這是人際關係，而不是行銷。我們的品牌完全是以創造連結的時刻為重點。那是品牌的核心。」拜行動之賜，星巴克完全清楚顧客對什麼有回應，可以將之建立在連結的瞬間。這樣一來，行銷就簡單多了。
行銷人員可以抓住的三種行動時刻
在檢討行動行銷方案時，我們找出三種行銷人員可以利用的時刻：忠誠時刻、製造的時刻，以及借用的時刻。每一種各自適用不同類型的顧客關係。
忠誠的時刻（loyalty moments）適用於顧客和品牌已經建立關係的情況；這種時刻是指顧客會在行動裝置尋找這個品牌，而品牌有機會強化他們的關係。星巴克在店內已經擁有很多時刻，只要看看那幾十個人一面和智慧型手機互動、一面排隊等特大杯脫脂拿鐵，就能清楚明白——只需設計一個支付應用程式就能抓住他們。金融服務業、零售業以及旅行社，以他們直接面對顧客的關係，有大把的忠誠時刻機會，只要能提供他們幫助就能成功，否則就是讓尋求服務的顧客失望或是因為過度「推銷」而失敗。
如果你還沒有忠誠的時刻，可以自己製造。我們稱這種時刻為製造的時刻（manufactured moments）。這種時刻出現在企業創造出有用的東西，解決顧客的大問題。如果你的品牌幫忙解決一個問題（幫露營者保暖、去除汙漬、加速備好晚餐等），就創造機會和有這些問題的顧客連結。《實用性：為何聰明行銷是要幫人，不是唬人》的作者貝爾（Jay Baer）描述：「行銷那些十分有用的東西，人家就會付錢。」就像歐萊雅（L’Oreal）的桑肯（Isabelle Cinquin）說的：「你必須了解，這已經無關數位行銷，而是參與互動。」就算無法提供實用的東西，還是可以創造這種參與互動：藉由提供娛樂來製造時刻。
忠誠的時刻和製造的時刻都很難純熟掌握，但就顧客互動來說，卻能不斷帶來成效。你或許尚未準備好面對這樣的複雜性。或者你所在的一隅，如歐洲或亞洲，顧客可能還不是那麼願意下載品牌的應用程式。如果是這樣，就必須考慮第三種時刻：借用的時刻（borrowed moments）。
借用的時刻是指原本屬於別人的時刻。你的顧客已經在類似臉書、推特、WeChat的社交網路上，或是像《紐約時報》（The New York Times）的媒體應用程式。你可以付錢讓人代理，出現在這些頻道，以這種方式創造時刻。若不想付費，還是可以寄託在第三方應用程式的內容、遊戲，以及服務，想辦法在顧客使用這些應用程式的時刻，成為其中的一部分。這比在忠誠時刻或製造時刻更容易做到，也更符合行銷人員既有的想法。當然，隨著借用時刻而來的挑戰就是不能持久，必須不斷付費或發表，才能維持顧客的關注。
充分利用忠誠的時刻
弗雷斯特市場研究（Forrester Research）於二○一二年出版、由曼寧（Harley Manning）與博丁（Kerry Bodine）著作的《讓顧客永遠是對的》（Outside in）證明，企業獲得成功最重要的一件事，就是提供的體驗品質。實現美好的體驗，銷售就會上升，成本會下降，而顧客忠誠度也將有改善。實現美好的體驗聽起來像是很理所當然的策略，但其實很難做到。
如果你的企業已經擁有顧客的時刻，亦即你們的關係包括直接互動，那麼改善這個經驗最為重要。顧客已經在找機會透過行動擴大這個關係，或者很快就會這樣做，端視顧客群的行動思維轉移指數。如果可以減少摩擦、提供服務，並解決問題，可以擴大品牌忠誠度，並建立自有的新平台。而挑戰就在於這樣改善經驗的花費昂貴，因為需要重新設計，並與企業的核心系統連結。
如何製造時刻與影響力？
你的顧客沒有每天接觸你的產品。這可以當成在行動世界缺席的理由嗎？你只需要由外向內思考，想想顧客的問題。以高樂氏的例子來說，顧客的問題不在洗衣服，而是沾上汙漬的衣服。高樂氏設法製造新時刻：汙漬時刻。你可以製造什麼樣的時刻？你又可以利用什麼樣的情境，在那樣的時刻提供更好的服務？
在這一小節，我們將描述許多創新的行銷人員，想出辦法讓自己變得有用，從顧客的時間中爭取到那些時刻。正如作家貝爾告訴我們的：「行銷最好的方法就是變得有用，人家對你就會不一樣；他們對你會像對待朋友一樣。我們必須保持利用價值。」
這裡就說明為什麼變得有用能成功。
首先，在充斥廣告與媒體的世界裡，有利用價值讓你屹立不搖。廣告的費用昂貴，而且會漸漸消失。有利用價值能讓你交到朋友，幫你散播口碑。為什麼不讓顧客替你傳播品牌？耐吉（Nike）的奧蘭德（Stefan Olander）在他的《速度，決定一切：關係成敗的七大法則》（Velocity）一書預測：「隨著廣告發展的變化，它將為實際問題提供實用的解答，而不是千篇一律的制式資訊。它將提供互動與服務，滿足真正的需求，而不是概括性的說服。它將建立相互對話的社群，而不單是帶著顧客熱切渴望的內容。」
既然是屹立不搖，就能拿來當基礎。高樂氏持續更新myStain應用程式。你不必每年花錢重新做一次，但可以花錢提高已有的價值。設計應用程式相對較便宜（至少比起付錢給媒體；一開始設計myStain應用程式的費用，還不夠買一次黃金時段的電視廣告），所以你可以先小規模開始，再漸漸擴大。
最後，可能也是最重要的，你可以在前所未有的地方建立顧客連結。我們就來看看不同的公司怎樣藉由擴大思考，解決顧客的大問題，製造他們的時刻。
熱愛戶外活動的哥倫美雅運動服裝公司（Columbia Sportswear）開發人員柯爾（Jay Kerr）明白，他的顧客對戶外活動服裝的應用程式不會感興趣。他們比較大的問題是戶外求生。他的回應就是：開發一個叫做「該用什麼繩結」（What Knot To Do）的應用程式。為了滿足哥倫美雅的顧客，這個應用程式必須在手機無法上網的地方也能運作，例如山頂。在下載五十萬次之後，哥倫美雅掌握住繩結這個露營、遠足、泛舟的基本工具。而製造這個戶外時刻，花費的只是一個開發人員的時間和一點公共關係。
個案研究：可口可樂在中國借用的行動時刻
中國是個非常吸引人的市場。廣告在當地存在的時間並沒有西方那麼長。這個市場的特點就是飢渴的消費者和激烈的割喉競爭，企業必須殺出一條血路。這就是可口可樂高級整合行銷總監杜拉蒙（Stephen Drummond）面對的問題。
杜拉蒙需要一場宣傳活動推廣品牌知名度，以及冰涼的可口可樂飲料在燠熱酷暑期間的銷售。該公司也希望利用當地送禮及量身訂作的文化。
可口可樂的中國團隊決定調整在澳洲十分成功的宣傳活動「分享可樂」（Share a Coke），即是在可樂瓶身印上幾百個最常見的名字。不過，中國人的名字結構跟西方人不一樣。
可口可樂的解決辦法，就是讓中國消費者給自己的數位身分（digital persona）選擇綽號。可口可樂在五百毫升及六百毫升的瓶身，印上超過六十種不同的網路綽號。為了在推出前造勢，該公司送了訂製的可樂瓶給幾百位名人和意見領袖，瓶身都刻上對方的中文全名。
結果，立刻在中國一些社交網路掀起社群媒體宣傳，包括微博、WeChat、以及人人等名人動輒有幾百萬粉絲關注的媒體。可口可樂又給每個瓶子創作故事並定期發表，在社交媒體引起討論，延續這股熱潮。正如杜拉蒙所料，這是「最佳大眾市場解決方案」（mass market solution）。
社群媒體宣傳種下了行銷活動的種子。在大範圍推出個人化可樂、以及電視廣告宣傳之前，結合社群媒體的方案創造了四十億社群媒體曝光次數。實驗中的可口可樂型號，銷售較前一年夏天增加了二○％。
可口可樂將宣傳活動加以延伸，在全國的可口可樂活動中，消費者可用四十台專門訂製的販賣機，將自己挑選的名字刻印在瓶身；結果又掀起一波熱潮，更進一步善用量身訂作的送禮概念。
如果要借用時刻，想想可口可樂是怎麼做的。創造一些人家想要分享的東西。並在已經有很多人分享的社交平台推出。
善用從其他平台借用的時刻
沒有忠誠時刻？缺乏時間或資源製造時刻？那你得借用或租用。有一些受歡迎的手機網站或應用程式擁有驚人的資產，是以行動媒體分鐘數衡量的。不管在哪一個國家，幾家社群媒體業者就能幫你接觸到大部分的目標對象。在美國可以利用臉書或推特。在韓國的話，根據行動數據分析公司Mobidia，KakaoTalk的用戶每週花在這個應用程式的時間超過兩百分鐘。日本的Line用戶及中國的WeChat用戶，每週各自使用近一百分鐘。任何一個品牌要複製這樣的接觸範圍，機會就跟贏得超級樂透一樣。
當然，利用借用時刻最簡單的方法，就是租用廣告。你有三種選項：登上已有大量群眾的第三方應用程式或平台，利用付費搜尋，或是購買一般廣告。
你可以付費在第三方應用程式租用時刻，但是彈性有限，因為這些平台要保護整體的用戶經驗。無論怎樣利用這些平台，只要提供的東西能帶來利益和繼續點擊，例如優惠券或服務，就能成功。
如果不想在其他網站廣告或在社交網路上亮相，可考慮將搜尋當成驅動行為的方法。行動搜尋可能是在瀏覽器、地圖導航應用程式，甚至是類似Yelp這種第三方垂直應用軟體。根據Google的統計，每五筆搜尋就有一筆是地方性搜尋。顧客因搜尋結果而到訪該店，五次之中有四次是在搜尋的五個鐘頭內發生；很多還會打電話到門市。Google全球媒體績效主管史佩羅（Jason Spero）表示：「點擊通話通常是消費者企圖購買時的最佳體驗。地方性產品廣告，連接起現實世界與數位世界。」
最後，說到行動展示廣告。截至目前為止，這種廣告的歷史表現欠佳。但那是因為他們把行動廣告當成縮小版的網路廣告。就像行動世界的一切，把行動廣告當成網路廣告處理是行不通的。但是要留意這個空間。行動平台在廣告客戶需求下，品質將日益改善：有能力分辨個體並衡量行動廣告效益。一旦發展到這種程度，行動廣告將更加重要，也比較不會討人厭和礙事，創造出的借用行動時刻，或許會遠比現今的線上廣告更吸引人。
行動時刻已成行銷核心
智慧型手機剛出現時，行銷人員認為行動會在其他行銷模式，如印刷、戶外、視訊以及線上等模式當中，取得一席之地。但行動思維轉移意味著，行動現在成了體驗的中心。如果品牌已經為消費者帶來連線體驗，一定要在這些體驗當中將忠誠時刻最大化，正如星巴克的作為。如果還沒有這些連結，可以自己製造，就像雀巢。要是無法製造連結，可以借用，就像可口可樂在中國一樣。但是還有更多比行銷策略更加要緊的：已轉變的顧客花在品牌的時刻，正是他們對品牌評價的核心。基於這個理由，行動時刻將成為所有行銷策略的中心。
實體產品存在於實體世界。行動也是。結合這兩者能改善產品體驗，為產品品牌提供方法，發展與顧客的新關係。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
泰德・謝德勒（Ted Schadler）
弗雷斯特市場研究（Forrester Research）副總裁暨主要分析師，麻省理工學院（MIT）史隆管理學院碩士，引領著公司研究行動科技對企業流程和系統的影響。
在科技產業擁有26年的豐富經驗，專門研究突破性科技對公司和科技產業的影響。他分析過的主題包括：網站的衝擊、開放原始碼、雲端科技、行動科技對商業和消費者的影響。其研究和分析廣受引用，如《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、《紐約時報》（The New York Times）、《富比士》（Forbes）、ZDNet、《資訊長》（CIO）雜誌等，也上過美國的全國公共廣播電台（NPR）和公共電視網（PBS）。
喬許・柏納夫（Josh Bernoff）
弗雷斯特市場研究（Forrester Research）資深副總暨創意開發，主要工作是研發與推廣公司最具影響力和最前瞻性的想法。他於1995年加入該機構，並打造出「科技圖示區分法」（Technographics segmentation），這是一套利用消費者面對科技的態度予以分類的方式，直到十幾年後的今天還是廣為使用。
其研究經常獲得《紐約時報》（The New York Times）和《華爾街日報》（The Wall Street Journal）引用，他也在許多各地的大型研討會發表電視、音樂、行銷、科技等相關議題的報告，足跡遍布巴塞隆納、北京、布魯塞爾、坎城、倫敦、紐約、羅馬、東京、聖保羅和首爾等地。
《網客聖經》（Groundswell）一書的共同作者，該書對企業的社群媒體策略有著全面的分析，被評為「針對行銷和媒體主題寫得最好的書」。
茱莉・阿斯科（Julie Ask）
麻省理工學院（MIT）電機學士，密西根大學商管碩士。擔任研究員的14年間寫過120多份關於行動裝置的報告，從2009年開始協助弗雷斯特市場研究（Forrester Research）成為行動研究的龍頭。目前負責弗雷斯特市場研究對行動科技衝擊的分析，為數百位客戶提供過行動科技方面的諮詢。
在她25年的職涯之中，前半段主要是工程和商業管理顧問，後面的14年則擔任分析師。擔任商業顧問時，她的足跡遍布美國、德國、波蘭、捷克、匈牙利、羅馬尼亞、斯洛維尼亞等，解決了各地的商業問題。2013年獲Mobile Marketer選為「二十五位值得關注的行動科技女性」，並獲邀在世界各地針對行動科技演講。
書名：行動思維時代：搶攻O2O商機，一場從管理到行銷的全面行動化革命
出版：商周出版
目錄：
前言 翻新策略，迎接行動大趨勢
第一部 全面建構行動思維
第一章 行動思維轉移
──掌握每個顧客需要你的「行動時刻」
第二章 開啟IDEA循環
──打造完美行動體驗的四個步驟
第三章 規劃行動參與過程
──只把成本和心力放在最有價值的服務上
第四章 為顧客的行動程度評分
──數據決定你是否該進軍行動領域
第二部 經營策略的行動化
第五章 行動是銷售最好的催化劑
──善用常客計畫，再也不怕比價
第六章 行銷人員該抓住的三種行動時刻
──從哥倫美亞戶外服飾到Kripsy Kreme甜甜圈的成功
第七章 最傳統的產品也能行動化
──連襪子與繃帶都能學習、擷取和儲存資料
第八章 破壞性思維打造行動商業模式
──在行動時刻靠服務、分享或娛樂賺大錢
第三部 平台系統的行動化
第九章 把辦公室放進員工的口袋
──賦予員工行動時刻的自主權
第十章 別讓技術毀滅你的行動商機
──創造彈性、直覺、隨時連線的應用程式
第十一章 善用行動時刻簡化工作流程
──完美連結電塔上的技術員，與實驗室裡的工程師
第十二章 打造跑在需求之前的行動團隊
──讓設計、科技、商管人才一起為顧客服務
第四部 席捲全球的行動化未來
第十三章 未來十年的改變
──資料將成為所有競爭的貨幣
註釋
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