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不預測時尚潮流的服飾品牌—ZARA

不預測時尚潮流的服飾品牌—ZARA

2015-07-11 09:27

ZARA和H&M這些最強的快速時尚品牌仰賴的不是預測能力,而是衡量「當今時尚」的能力。

時尚界的冗長龐大價值鏈問題

時尚服飾業界是高風險、高報酬的產業。如果能提供符合時尚的商品,就能大賺一筆;如果不對時尚的口味,就算半價都賣不掉。即使某種樣式開始流行,一旦滿街都穿著同樣的衣服,代表流行也已經結束了。流行結束之後,這些樣式的服飾應該會擺在原宿的商店櫥窗打一折賤價出售。

為什麼風險這麼高?

產業價值鏈的時間過長這項內部環境因素,完全無法對應時尚潮流變化的速度這項外部環境因素。


即使服裝的樣子能改,但是布料的風味、材質、顏色卻無法立刻改變。必須在一年前決定布料,染料廠商才能訂足原料,製作染料,織線廠才能製線染色,織布廠才能製作布料,服飾廠商才能企畫服飾設計,由縫製廠裁切布料縫製服裝,最後才會陳列在店面銷售。

然而,一年前定下的顏色和布料不可能一直流行,所以才有國際寡占協議,也就是所謂的時裝秀。在當季幾個月前,知名品牌一起發布新設計,對消費者宣告:「明年春天將流行淡色棉質的衣服!」

其實在服飾上市之前許久,大品牌就已經開始協商。從兩年前起,國際色彩研究委員會便「預測」流行的顏色,在一年前於義大利舉行絲線和布料樣品市場,讓業界人士形成「這應該會流行」的「共識」,然後使盡全力誘導消費者。

即使機關算盡,都還無法完全掌握流行,可見時尚產業之可怕。風險這麼高的產品當然不可以廉價出售。但GAP和班尼頓改變了這樣的局面。

GAP靠規模壓低服飾的價格

一九六九年,尤太裔美國人多納.費雪和多利絲.費雪夫婦開始拓展連鎖店,鎖定以往不受重視的青少年族群為主要客群,銷售牛仔褲和唱片。事業非常成功,一九七四年分店就超過二十五家,最後開始企畫、銷售自有品牌GAP。

即使將生產功能外包,由於各分店自己企畫、下訂,所以即便稍微偏離潮流,依然可以銷售一空。

更重要的是,銷售分店多,所以每種商品的下訂數量也多,可以和亞洲各國工廠直接交易,大幅降低成本。

GAP也非常重視供應鏈管理,存貨周轉率高達一年更新七.五回,高出競爭對手一倍;同時建立高效率的體制,每兩個月就能推出新商品,奠定壓倒性的強勢競爭力。

GAP以非常低廉的價格提供還算有點時尚的衣服,非常成功。這正是市場定位和企業能力的勝利。一九八七年,GAP的分店已經超過六百家,營業額突破十億美元。同一時期,發源自義大利的班尼頓也以獨特的用色、事後染色的技術、義大利當地中小廠商的人脈為強大武器,以時尚零售業之姿,開始席捲歐洲。

ZARA以商品研發速度提高時尚度

一九七五年,西班牙的Inditex陷入事業低潮期。Inditex原本是女性貼身衣物廠商,事業急速擴張,卻因為德國批發商大量取消訂單,使得Inditex為了存活,不得不在西班牙全國各地拓展分店,想辦法賣掉存貨。

一九七七年,Inditex推出自有品牌ZARA,以時尚零售之姿加入服飾產業。原本就是服飾生產商,這樣的發展並不令人意外,不過ZARA推翻了以往時尚零售的常識,停止「預測需求,大量下訂」。ZARA決定不再仰賴「預測流行的能力」,也不再(發布訊息)宣傳「今年會流行這樣的衣服」然後蓄意「創造流行」。

ZARA獨樹一格的戰略是不斷推出新產品,試探消費者「真正的」喜好,慢慢調整。如果商品投入市場之後一星期內反應不好,就從店面下架,追加訂單也一律取消。這種做法是為了時時「追逐現在的流行趨勢」。相反的,不管商品銷售情況再怎麼好,也不會在店面放超過四個星期。這是為了讓顧客重複上門光顧,也為了讓顧客覺得「現在不買下次就買不到了」。

結果喜歡ZARA的消費者平均每年光顧十七次(每三星期一次),其他品牌只不過每年四次,差異非常大。

不預測流行趨勢,紮實、迅速的追逐流行。銷售業績穩定,折扣戰比率也降低,獲利率也提高。GAP並沒有做到這樣的成果,因為從企畫到商品陳列在店面還是需要九個月時間。不過,ZARA建構了不同的企業能力,可以將整個流程縮短為兩星期。ZARA也和班尼頓一樣,活用西班牙當地的中小廠商,所以其他企業難以追隨。

進入二十一世紀之後,Inditex的業績突飛猛進,在二○○九年超越 GAP,成為全球第一大時尚零售商。積極推出新商品,實際衡量流行趨勢。這種嘗試錯誤的模式,創造了全球第一的服飾企業。

走在時尚尖端,實現試錯型管理

變革的巨輪正朝著全球時尚產業逼進,也就是以 ZARA為首的「快速時尚」。時尚也可以像速食一樣,是輕鬆而隨手可得的。中價位的ZARA和低價位的H&M彼此競爭全球服飾產業龍頭寶座,更便宜的Forever 21緊跟在後,急起直追。

H&M位於瑞典斯德哥爾摩的總部有一百二十位設計師(幾乎都是女性),每年到海外考察六至十次,將親自得到的資訊即時傳回總部。不過,H&M的設計師掌握流行趨勢時,並不在意主流品牌的時裝秀,他們重視的是東京、原宿街上的照片、電影院和美術館的模樣、觀察H&M店面的情況,以及全球二千三百家分店最新的詳細銷售數據。

H&M的設計師衡量的是「當今時尚流行的尖端」。所有資訊都集中到一處叫做「白色房間」的地方,由一百二十位設計師、六十位打版師、一百位採購人員選出「目前將稍微領先時代的時尚潮流」,由此展開企畫,並將商品送到世界各地,如果市場反應不好,再隨時逐步修改設計。

ZARA和H&M這些最強的快速時尚品牌仰賴的不是預測能力,而是衡量「當今時尚」的能力。資訊來源並沒有什麼特別的,它們的武器只不過是店面的資訊、街上的照片,光靠這些就足夠了。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者:
三谷宏治


金澤工業大學虎之門研究所教授,早稻田商學院、Globis商學院客座教授。

1964年生於大阪。東京大學理學院物理學系畢,後取得歐洲工商管理學院MBA。

曾任職於波士頓企管顧問公司、埃森哲企管顧問公司,2003至2006年擔任埃森哲企管顧問公司戰略部門總監,前後於企管顧問公司服務約二十年。其作品《經營戰略全史:50個關於定位、核心能力、創新的大思考》與另一力作《商業模式全史》,連續奪得《日本哈佛商業評論》讀者票選2013、2014年度最佳商業管理書籍。

其他著作有《CRM:顧客在那兒》《觀想力:為什麼空氣是透明的》《如何在一瞬間表達重要的事》《衡量思考行動學》《超圖解 全思考法型錄》等。

書名:經營戰略全史:50個關於定位、核心能力、創新的大思考



出版:先覺出版


目錄:
推 薦 序 一部完整、華麗的經營戰略通鑑/ 陳業鑫
前 言 經營戰略大師領銜演出的冒險強檔

第1章 近代管理學的三大源流

「大師們的下午茶1」科學管理之父弗雷德里克.泰勒與人際關係學說始祖艾爾頓.梅堯
科學管理之父──弗雷德里克.泰勒
「大眾社會」催生者──亨利.福特
「人際關係學說」始祖──艾爾頓.梅堯

【專欄1】馬斯洛的夢想,釋迦牟尼的覺悟
建立企業整體的「管理程序」──亨利.費堯

第2章 近代管理學的問世

「大師們的下午茶2」經營戰略之父伊格爾.安索夫與首位企業史學家阿爾弗雷德.錢德勒
高呼企業領袖的責任──切斯特.巴納德
管理學的傳教士──彼得.杜拉克
「經營戰略」之父──伊格爾.安索夫
首位「企業史學家」──阿爾弗雷德.錢德勒
推動「組織戰略」的麥肯錫之父──馬文.鮑爾
「大師們的下午茶3」戰略規畫之父肯尼斯.安德魯與定位派龍頭麥可.波特
戰略是藝術──肯尼斯.安德魯

【專欄2】SWOT分析的真面貌
行銷界的杜拉克──菲利浦.科特勒

【專欄3】產品生命週期戰略帶來的衝擊──「行銷已死」

第3章 定位學派的大躍進

「大師們的下午茶4」麥肯錫企管顧問公司建構者馬文.鮑爾與波士頓企管顧問公司創始者布魯斯.亨德森
波士頓企管顧問公司創始人──布魯斯.亨德森

【專欄4】外部環境和競爭觀點的組合──成長與市占率矩陣
帶領麥肯錫反撲──弗雷德里克.葛拉克
定位學派龍頭──麥可.波特

【專欄5】戰爭與經營戰略──克勞塞維茲、蘭徹斯特、孫子

第4章 能力學派群雄割據

勇往直前的日本企業大躍進──佳能與本田

【專欄6】豐田生產方式──零庫存
「大師們的下午茶5」 《追求卓越》作者湯姆.畢德士與《與時間競爭》作者喬治.史托克
反定位學派的巨作──《追求卓越》
靠標竿學習復活的全錄、西南航空、福特汽車
在東京提出「時間競爭戰略」──喬治.史托克
「企業流程再造」提倡者──麥可.哈默
提倡「核心能力管理」──蓋瑞.哈默爾與普拉哈拉德

【專欄7】味之素的核心能力管理
帶領麥肯錫展開「創新戰略」──理查.佛斯特
創造矽谷,從此創新者興起──弗雷德里克.特曼
提倡「學習型組織」──彼得.聖吉與野中郁次郎
提出「企業資源基礎理論」──傑恩.巴尼

第5章 定位學派與能力學派的整合

「大師們的下午茶6」歸來的龍頭麥可.波特與能力學派的學生會長傑恩.巴尼
二十世紀末麥可.波特的反擊──策略是什麼?
「構型」經營戰略──亨利.明茲伯格
以「平衡計分卡」因應新時代──羅伯.柯普朗與大衛.諾頓
「藍海策略」誕生──金偉燦與芮妮.莫伯尼
以新的企業能力實現新的市場定位──傑佛瑞.貝佐斯

【專欄8】為何恐龍「絕種」了?

第6章 二十一世紀的經營環境與戰略理論

「大師們的下午茶7」年輕的天才約瑟夫.熊彼得與「創造性破壞」提倡者克雷頓.克里斯汀生
全球環境的不穩定,使得企業逐漸消失
全球經濟急速擴張,企業戰場日漸複雜
邊界瓦解──產業、企業、機能的融合與重整
全球矚目的管理課題──創新、領導力、學習力
倡議「破壞式創新」──克雷頓.克里斯汀生
金字塔底層、新中產階層與「反向創新」
看穿「網路」的本質──菲利浦.艾凡斯

【專欄9】「測量能力」改變企業管理
學習力的新動向──未來中心、智慧資本戰略、工作轉移
「大師們的下午茶8」競爭轉向協調琳達.葛瑞騰與不競爭的藍海策略芮妮.莫伯尼
社會企業──企圖以商業手法解決社會問題

第7章 最後的答案──適應戰略

提倡從群眾智慧和對照實驗學習──鄧肯.華茲
Google的「超試錯型管理」──艾瑞克.舒密特與賴瑞.佩吉
指出理想組織容易落入的陷阱──提姆.哈福特

【專欄10】日軍與美軍失敗的本質
提倡迅速、輕巧、實際嘗試的設計思考──提姆.布朗

【專欄11】不預測時尚潮流的服飾品牌──ZARA
名為「經營戰略」的登山活動──目前為止的總整理
精實創業──史蒂夫.布蘭克與艾瑞克.萊斯
提倡「適應戰略」──馬丁.瑞夫斯

補 章 俯瞰整體的B3C架構

「大師們的下午茶加映場」彼得.杜拉克與三谷宏治
推動大象的B3C架構
以B3C架構定義競賽場
靠競賽場戰略大躍進

結 語 別怕失敗,但請避免無謂的失敗

 

 

 

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