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管理就像做不完的家事一樣

管理就像做不完的家事一樣

天下雜誌出版

管理

2015-07-18 18:23

管理者的成功不見得是因為享有最多的自由,而是因為善用他們能創造的任何自由。

我們對管理者普遍有個印象——尤其是高階管理者,我們常覺得他們坐鎮在辦公室裡,深思熟慮,運籌帷幄,有條不紊地規劃公司未來。關於管理者在做什麼,其實有許多的研究證據,只是沒有一項證明了上述的形象。

研究一再證實,(A)管理工作的步調緊湊,(B)管理者的活動通常很簡短、多樣化、零碎、斷斷續續,而且(C)他們都是行動派。

步調緊湊

探究管理步調的報告一致顯示,管理工作的步調緊湊。例如,領班的每個活動平均持續四十八秒;中階管理者連續工作半小時以上不被打擾,這種事每兩天才出現一次;高階管理者中,有半數做很多活動的時間都不超過九分鐘。一九五○年代有四十幾個探究管理工作的研究都顯示,「高階管理者總是忙進忙出」。

我在第一次研究時提到,我觀察的那些執行長都是馬不停蹄,從早上一進辦公室到晚上離開,有接不完的電話和收不盡的郵件,連休息時間喝個咖啡和午餐時間都免不了和工作有關,公司裡隨時都有人想找機會卡進他們的空檔。就像一位執行長對我說的,管理工作是「該死的事情一件接著一件」。

管理者的工作量,或者至少,他們每天自己決定要做的事情非常多。下班後,高階管理者似乎也無法擺脫重責大任,依舊掛念著未竟之事。

原因之一在於,管理工作原本就沒有明確的內容,毫無設限。每位管理者都是負責所屬單位的成敗,但是沒有具體的里程碑可以讓他們停下來宣稱:「我完成工作了。」工程師是在特定一天完成橋梁的設計,律師是在某個時點打贏或打輸一場官司,相較之下,管理者必須馬不停蹄地前進,永遠不確定何時才算真的成功,也不知道何時可能出現大逆轉。所以,管理永遠都有當務之急,管理者永遠無法擺脫重責大任,永遠無法享受「事情終於都做完了」的快樂,即使只是短暫的做完都不可能。

多元性和干擾

社會上的多數工作都需要專業和專注,工程師和程式設計師可能要花好幾個月設計機器或開發軟體,業務人員要致力推銷某系列的產品,但管理者無法像他們那樣只專注做好一件事。

當你觀察管理工作時,不管是觀察一天、一週或是一整年,除了幾個預算周期以外, 幾乎找不出任何固定的型態。艾科卡(Lee Iacocca)擔任克萊斯勒的執行長時,備受各界的關注,他對執行長一職的描述,更是一語道盡了管理工作的難以捉摸:「在克萊斯勒上班時,有些日子要是我早知道那天會發生什麼事,就不會那麼早起了。」我最初做研究時,發現一個令人驚訝的現象:高階管理者鮮少定期開會或對外聯繫,平均而言,他們開的會議中,十四場裡有十三場是臨時安排的。

可見,這份工作充滿了零碎的任務,也時常被打斷。一下子有人打電話來報告廠房失火,接著瀏覽幾封電子郵件,然後助理又進來告知,公司接到消費團體的質疑,再來是祕書帶一位即將退休的員工進辦公室領取紀念獎牌,之後又收到更多的電子郵件,緊接著還要去開會,討論一個大標案的投標事宜……如此接連不斷。最驚人的是,重要的活動間還穿插了許多瑣事,毫無規律可循。所以,管理者必須隨時準備好迅速調整情緒。

瑞典經濟學家卡爾森(Carlson)早期對高階管理者的工作做了實證研究,他質疑管理者為何不善用秘書,把更多的工作交派出去,如此就能擺脫不斷的干擾。不過,他提出一個重要的問題:管理工作的簡短、多樣、零碎,究竟是硬加在管理者身上的,還是他們自己選擇這樣的工作型態?我的答案是,既是強加的,也是自找的,尤其自找的居多。

早期我研究的五位高階主管,似乎都被祕書保護得很好,他們應該都是會把工作妥善交派出去的人。事實上,有證據顯示,他們有時寧願被打擾,其實是自己閒不下來。例如,他們自己(而不是對方)常要求終止許多的會議和電話,他們也常放下手邊的公文, 打電話或叫屬下進來。有位執行長還把他的辦公桌放在可以俯視整個大廳的位置,辦公室的門經常開著,下屬總是絡繹不絕地進來找他。

管理者為什麼會甘於這樣的干擾?就某種程度來說,他們之所以這麼做,是因為他們想鼓勵資訊流通。此外,很多管理者對工作的多樣化已經習以為常,所以一件事情做太久,也容易讓他們生厭。

不過,更重要的是,管理者似乎習慣了他們的工作量,他們對時間的機會成本逐漸產生敏銳的評斷,能夠明確判斷事情的輕重緩急。他們時時刻刻都會想到自己的各項職責, 例如哪些郵件的回覆不能拖延、哪些訪客非得接見、哪些會議非出席不可。哥倫比亞大學的教授塞爾斯(Leonard Sayles)專門研究美國的中階管理者,他說管理就像「『打理家務』……家裡的水龍頭總是在漏水,灰塵永遠擦拭不完。」

換句話說,管理者不管做什麼,都會一直想著自己「可做什麼」和「該做什麼」。就像英國足球聯盟的負責人在歐陸發生球迷暴亂後,做了以下的評論:「做這份工作就得成天操心!」所以管理者攬下許多工作,想到什麼就做什麼,避免浪費時間。因此,行事膚淺成為管理工作的一種職業隱憂,管理者想要有成就,就必須善於處理表面的事物。

俗話說,專家是愈鑽愈精,直到鑽進死胡同。管理者的問題正好相反,他們是愈管愈廣,什麼事都沾點皮毛,直到完全搞不清楚狀況。

熱衷行動

管理者熱衷行動——移動、改變和流動的事物是具體、流行、特別的。不要期待管理者在工作上花很多的時間討論抽象的問題,他們大多比較重視具體的東西。也別指望管理工作中有很多的規劃或概要說明,他們比較常具體探索特定的事物。就連安排時間也是如此,永遠別期待忙碌的高階主管承諾「下周」或甚至「本週五」做什麼事。這種模糊的約定根本不會納入他的行事曆裡,你必須給出一個具體的時間,例如「週五下午四點十五分」,這樣他才會記下來,並確實做到。

管理者喜歡即時的資訊,他們常把新資訊視為首要之務,因此經常為此打斷會議、重新安排行程,引發連串的連鎖反應。當然,最新資訊可能不如大致抵定、經過分析對照的訊息那麼可靠。但是管理者為了取得最新消息,通常願意付出這樣的代價。

如果管理者那麼重視行動,他們如何規劃?塞爾斯提出有趣的回答:我們比較不想把規劃和決策視為不同的管理活動,它們在管理互動的基礎中密不可分……美國前任國務卿艾奇遜(Dean Acheson)說,現任國務卿杜勒斯(John Foster Dulles)剛上任時告訴他,「他不會重蹈我的覆轍,他會擺脫人事與行政問題的糾纏,以便騰出更多的時間思考……」艾奇遜表示:「這種喜歡以愛默生的『思考者』來定義高階管理者的想法,想像管理者都像羅丹的(沉思者)雕像那樣陷入沉思……在我看來很不正常。思考當然沒那麼難,也不是很難做到,不是那麼鄭重其事。」

所以,真正的組織規劃是在管理者的腦中審慎進行,也在日常活動中潛在進行,而不是特意騰出時間,移駕到山間靜思,或是填寫一堆表格。總之,管理的壓力,無助於培養傳統管理文獻所主張的深思規劃者。這個工作是培養出偏好即時、具體情境的資訊操縱者,他們會視情況調整考慮的資訊。

如果說管理工作像是指揮樂團,那應該不是指正式表演的精采形象,因為正式表演時,一切都排練過了,樂手和觀眾都是呈現最佳狀態。管理者比較像是排練時的指揮,那時什麼事情都可能出狀況,必須迅速更正。

其實,有效的管理者既不是指揮,也不是木偶,他們即使受到牽制,也會善用兩種自由,努力掌控局面。他們先做出一套初步的決定,界定許多後續要履行的承諾〈例如,啟動一項專案,那專案一旦開始進行,他們就需要投入時間〉。接著,他們會為自己的利益,調整必須參與的活動〈例如,把握典禮儀式的機會,為自己的公司遊說〉。

換句話說,成功的管理者會自己創造一些義務,並從其他的義務中受惠。他們的成功不見得是因為享有最多的自由,而是因為善用他們能創造的任何自由。換一種方式來說, 所有的管理者看起來都很像木偶,但有些管理者自己決定由誰來拉線及如何拉線,有些管理者則是對大家的要求應接不暇,被這份吃力的工作弄得疲於奔命。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者:
亨利‧明茲柏格 Henry Mintzberg

明茲柏格是加拿大麥基爾大學(McGill University)的管理學教授,獲獎無數,也是第一位獲得提名加入加拿大皇家學會的管理學者,更曾榮獲加拿大國家勳章及魁北克省的最高榮譽騎士勳章。

《華爾街日報》把明茲柏格列為「全球最具影響力的管理大師之一」。後現代企業教父湯姆.彼得斯說他是「世界首屈一指的管理思想家」。在管理界,明茲柏格叛逆、原創的性格十分鮮明,經常提出打破傳統及迷思的獨到見解。

不同於多數管理學者善於提出各種具挑戰性的問題,明茲柏格更有興趣在完善解決之道,整個學術生涯都致力於了解管理者如何決策,以及如何發展戰略。在管理領域浸淫三十餘年,是管理學界獨樹一幟的大師。

過去的二十年,他和麥基爾大學的同仁與各地人士合作開了許多課程,讓管理者有機會以小組方式反思管理經驗,從經驗中學習。這些課程包括「國際管理實務碩士班」(www.impm.org)、「國際保健領導碩士班」(www.imhl.info)、「高級領導課程」(www.impm-alp.com)。這促成了CoachingOurselves.com的成立,幫助管理者以小組方式在自己的職場上自學,驅動變革。

明茲柏格一共著有十六本書。他下一個專案是一套電子手冊,名為《重新平衡社會》(Rebalancing Society: radical Renewal beyond Left, Right, and Center,請參見www.mintzberg.org)

書名:簡單,但不容易
 


出版:天下雜誌

目錄:


推薦序
前言
第一章 主管的三大修煉
世界由大小組織組成,管理與我們每個人都有關。要做好管理,先從釐清管理的迷思開始。

第二章 管理工作的本質
管理步調緊湊、重要的活動間還穿插了做不完的瑣事、工作內容毫無設限。主管到底與誰共事?如何工作?

第三章 主管的六大角色
管理工作主要是發生在三個層面上,分別是資訊層、人事層、行動層,要將各種角色融合,才能面面俱到。

第四章 管理的風格
管理無法一體適用,也沒有最佳方式,有數不清的多元性。主管必須融合多種方式,找出最適切的管理風格。

第五章 主管的十二個難題
管理難,每個主管都像是同時走多條鋼索。難題是管理工作無法迴避的部分,可以調和,但是無法徹底解決。

第六章 管理的精髓
管理無法傳授、沒有捷徑。最好的方式,就是在經驗與挑戰中淬煉精進。主管不必是完人,只要頭腦就行了。
謝詞
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參考書目
 

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