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用5W1H 擬定計畫,PDCA離不開現場

用5W1H 擬定計畫,PDCA離不開現場

王家英、鄭椲樵

傳產

敢變:揭開全家便利商店更新、更快、更有趣的祕密

2017-11-20 15:44

全家董事長葉榮廷回憶,「潘會長談到PDCA(註1),必定會同時提到5W1H(Who、Why、Where、What、When、How)」,5W1H 指的是「什麼人、為什麼、在什麼地方、做什麼事情、何時達成、效果如何及如何做」,可以用來擬定計畫,但沒有通過驗證的計畫和假設便是空談,沒有實戰的價值,PDCA是一套完整的計畫驗證管理循環,能夠經過實際的運作,逐步驗證假設是否正確,從失敗中汲取成功的養分,再進入下一環的PDCA驗證,直到成功為止。

全家的許多重大創新專案,都是這樣一步一步淬鍊出來的。例如:為了因應社會趨勢和消費者生活型態改變,全家從二○○五年開始探索規畫的新型態店。這個專案從由研發、測試、誕生到成功複製,前後至少花了五、六年的時間,可以說是一個善用PDCA循環、落實現場主義,把創新的商業模式持續精進改善的好例子。

 

全家新型態店越來越出色的經營成效證明,在便利商店這個產業,創新的甜美果實雖然不是一蹴可幾,但只要工夫磨得深,爆發力十分可觀。在新型態店創新實驗的過程中,即使原本規畫的組合中某些創新因子,在店鋪現場的測試過程中因執行不順利而被排除,但全家也沒有放棄,設法另尋其他可能的複合經營模式,二○一五年起再運用PDCA循環進行驗證,結果反而造就出更多不同型態的複合新店型,也讓全家因緣際會的衍生出更多新事業,擴大它的競爭優勢。

 

創新來自持續改善的循環

全家第一代的新型態店在二○○六年開始孕育,商品和營業團隊在潘進丁的充分授權下,開始「大玩」創新點子。

 

二○一○年全家在內湖科學園區的瑞光店,也是NF1新型態測試店之一,店內設置了一長排具有休閒感的座位,旁邊連著約二坪大小的廚房,供應現烤的可頌牛角麵包。櫃台後放置現作料理的價目表,提供現打豆漿、現蒸港點、排骨飯和雞腿飯等現作料理。員工也做了充足的商品訓練,務求能熟練的服務顧客。這些規畫看似完美,但還是得透過現場實際執行,才能驗證顧客的接受度及店鋪操作是否流暢,進而修正改善,進入下一輪的PDCA。

 

結果,全家檢視C發現,現作料理銷售特別好,用餐時間休憩區總是爆滿,這兩項假設的確切中鄰近上班族的喜愛,有效延長顧客在店內停留的時間,也帶動鮮食的銷售。但是,用餐尖峰時間湧入的顧客,大都要在短時間內吃飽走人,廚房若要消化瞬間爆量的人潮,勢必得增加人力,顯然這種模式難以大量複製。因此,新型態店專案小組根據驗證的結果再進行修正,刪除需要大量人力的現作料理服務。

 

經過一段時間的營運,全家彙整瑞光店和和其他新型態測試店的銷售情報、賣場的顧客反應和測試結果,找出幾個成功因數,其中包括「休憩區」、「中島櫃」等,這些便成為後來大量複製的新型態店的主要元素。

 

至於測試失敗的因子,如現作料理,全家並未放棄,仍持續用PDCA循環驗證,並試著從測試結果中找出修正的方法,例如,後來全家和吉野家合作,把勞務簡化,在瑞光店導入調理簡便的牛丼飯,而且只限主餐時段供應。

 

雖然全家的門市已全面改裝為新型態店型,但全家在店型方面的創新驗證不曾停止,二○○七年潘進丁等主管在日本觀摩汲取的複合店概念,在二○一五年開始登場測試,其中包括全家+天和鮮物、全家+大樹藥局,全家+吉野家等。一年多運作下來,這些複合新型店的營收都比剛開始增加了二、三成,逐漸擴大複製到更多區域。不過,這些創新實驗,一開始並不順利,甚至差一點腰斬,曾任全家新型店推進部部長的林金德回憶,「好在有PDCA的反覆驗證,才找出問題的根源,加以改善,這個創新才沒有胎死腹中。」

 

註1

目標循環管理,Plan-Do-Check-Action​

是針對品質工作按規畫、執行、檢視與行動來進行活動,以確保可靠度目標之達成,並進而促使品質持續改善。

計畫(Plan):立定目標,列出具體的必做事項。

執行(Do):根據計畫思考執行辦法,並且列出KPI。

檢視(Check):定期檢視執行成果。

行動(Action):根據檢視成果,決定要改善、還是持續進行。

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