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主管一味瞎忙 如何帶出好下屬?

出色文化
2018-03-23
管理
達志

主管一味瞎忙 如何帶出好下屬?

出色文化
2018-03-23
主管一味瞎忙 如何帶出好下屬?
管理
達志

泡沫經濟崩盤,加上年輕世代的員工人數減少,年輕人之間無法互相鼓勵提升,導致主管的任務加重。而且組織扁平化加速,組長、主任等的準管理職消失,培育年輕員工的責任就落在主管們的身上。

管理職的破壞與重建

 

關於人才管理制度,還有一項需要重新架構,那就是管理職人員職務的破壞與重建(Scrap and Build)。如果他們無法擺脫極度忙碌的狀況,職場學習環境會繼續劣化,而且想培育下一個世代的傳承意識會更為薄弱。

 

不知從何時開始,管理職變得如此忙碌。以前他們的工作不外乎擬定計畫、對成員下達指令、回顧成果、準備下一個計畫,只要沒有問題,都不會介入成員的工作。換言之,主管就是下屬的精神支柱。在一個團隊裡,有組長、主任之類的準管理職人物,這些人負責對年輕員工進行業務支援及內省支援。

 

原因在於泡沫經濟崩盤,加上年輕世代的員工人數減少,年輕人之間無法互相鼓勵提升,導致主管的任務加重。而且組織扁平化加速,組長、主任等的準管理職消失,培育年輕員工的責任就落在主管們的身上。

 

瞭解自家公司脈絡歷史、值得信賴的一般職事務員工被派遣員工、簽約員工取代,管理職人員與年輕員工之間便出現了斷層。

 

此外,主管同時也要擔任成員經理人的職務,直接負責高難度的業務性工作,因而抽不出時間照顧年輕員工。公司方面也要求主管對於負責的事業進行改革及改善,還要留意一切運作是否符合企業法規,以及不能讓下屬超時工作等等,於是負責的業務就像堆雪人般,體積日益壯大。企業結構改革所轉嫁的副產物,就是讓中間管理職階的課長、部長業務負荷量加大。

 

想突破現況,必須卸除管理職人員所負責的過多業務,而且一定要破壞與重建。改革方針就是將一個人所負責的多項業務重編,大致區分為三大類,並將既有的管理職位解體,架構新的職位,讓組織能以全新方式運作。

 

管理職階所負責的業務大致可區分為兩大類。其一是該做哪些事的策略設計。

 

換言之,就是該如何面對眼前的課題、對於不久的未來有何計畫之類的整個組織策略擬定。其二則是該如何做的執行計畫,執行計畫可以再細分為兩個類型。

 

其中一項就是管理下屬。如何活用自己團隊成員的能力與知識、如何執行策略,讓成果呈現。將工作妥善分配給每個人,並予以支援、砥礪、檢驗成果,再將功勞回饋給當事人。透過這樣的循環作業,不斷會有成果出現,也能提升下屬的能力及技能。另一項則是成員經理人的工作,自己扛起因難度較高無法委託下屬完成的業務,並以成員經理人身分處理,因而才會有成員經理人這個名詞的誕生。

 

擔任成員經理人,別超過3年

 

成員經理人的職位似乎是從管理職階分配而來,我認為要廢止成員經理人所分配到的職務。成員經理人負責的業務會對團隊成員的業務支援、內省支援和精神支援有所阻礙。雖說如此,但也不可能突然就廢止、重新架構。因此,被升職為管理職階的人,先暫時以成員經理人身分處理業務,然後再斷然辭去成員經理人的身分,專心於管理職務上,我認為這樣按部就班進行會比較好。

 

有資料顯示,擔任成員經理人職務達七年以上,會出現成長停滯現象(圖表15)。

 

初期會有效運用自己所擁有的知識、技能,負責無法委託給下屬的高難度工作,創造出個人的優秀業績,讓自己有很高的成就感,但是隨著時間的經過,這樣的感覺會漸漸喪失。

 

相反地,如果是專任經理人(專任主管),到了第七年會覺得自己成長很多,擁有高度成就感,在專職於管理者職務的過程中,建立屬於自己的管理風格。

 

比較兩者差異後應該清楚瞭解,長期擔任成員經理人職務,對本人或對組織而言都不是有利的事。成員經理人的最佳任職期限為三年,在期限來臨之前,最好思考該如何將負責的所有業務都委託給下屬處理。

 

可是一旦變成這樣,將會找不到負責推動高難度方案或企畫的人才。如果優秀人才沒有升職為主管,並在數年內卸掉成員經理人之職,就算培養再多下屬,也無法因應市場需求。

 

想解決這個問題,就要重新架構將優秀人才以主管階級聘用的企業縱向社會觀念。要當個真正的主管還是繼續當成員經理人? 由本人自己選擇比較好。

 

這絕不是新觀念,自古以來就有許多企業引進名為專門職制度的複合線型人事制度,這個制度一直以來特別適用於技術人才,如果是優秀工程師,就算沒有擔任管理職,也會給予等同管理職的職位、薪資及辦公桌。迄今仍有許多公司維持這個制度。

 

可是現在這個制度根本失去功能,原因在於「既然這樣,還是擔任管理職比較了不起」的縱向社會價格觀依舊存在。

 

多年以後,更多企業針對這個制度的問題點加以改善,並且建立新的制度。新制度名稱是「專門職人事制度」,基本上是歐美國際化企業的體制,這個制度會因專業領域不同,而使得有些專業人才的待遇比董事級還優渥,我國企業想引進這個觀念的意願也日益高漲。

 

然而,也是很遺憾地,這項制度依舊產生不了作用。專業人才與管理職人才之間,還是管理職人才的功能及權限較大,無法擺脫由管理職人才統管專業人才的直向序列制度。總而言之,還是縱向社會價值觀在作祟。

 

分割管理職的業務

 

想打破現況,一定要矯正專業人才與管理職人才的關係。因此,我建議再分割出成員經理人以外的兩種職務功能,那就是策略設計與成員管理。

 

也許你會認為這樣的想法很草率吧? 因為大家認為將這三種職務功能合為一體,才是真正的管理人。不論看了哪種理論或實踐書籍,主張將管理人業務分割的理論都不會被人接受。

 

可是在今日的企業職場環境,要同時推動策略設計與成員管理兩項功能,可說是難上加難。這兩項職務其實正好是相反、互補的關係。如果高唱理想,勾勒高難度策略的話,成員管理業務就無法順利進展;如果在可以適切成員管理的範圍內擬定策略,將無法創造高度成績。

 

而且,讓這兩項功能確實運作的能力培養方法也不一樣。要能在無法預見未來的情況下,精準掌握問題核心以及計畫必做的事,像這種擬定假說、做出判斷的能力,就是透過歸納主義式的熟練學習所培養。而以既定策略為基礎,將工作妥當分配給合適的人才,一邊支援、砥礪下屬,陪下屬朝目標前進,再回顧結果並設想未來計畫的成員管理業務。根據本書之前的敘述,大家應該都知道,這項業務能力是透過作業大綱已擬定好的演繹主義式的技能學習所培養。

 

換言之,策略設計就是前述幹部之路的業務基礎;成員管理就是具備超越專業人才職階所該擁有的知識、技能的人,一邊應用這些知識技能,一邊利用全新架構所執行的業務。成員管理也可說是讓專業人才擁有高階知識及技能等專業能力,並發揮至最大極限的輔助者。很期待能有讓這兩者功能發揮到高度水準的超級巨星出現,但從現在職場學習環境的荒廢程度來看,真是希望渺茫!

 

想重新改造就必須打破縱向社會的觀念,重新定義上司與下屬的上下關係,瓦解升職為課長、部長就是了不起的單線式直向序列職階制度。幹部之路的策略設計師與專業之路的專業人才,是職務功能各異的平面關係,這兩者並不是上下關係。

 

只有再重新架構這樣的關係,才能解放陷於窮忙卻已經瀕臨瓦解的管理職階,並且改善職場學習環境,同時也能讓年輕人對職場生涯的展望更為明確。

 

雖然目前在我國找不到適當的例子來說明,但為了改變年輕世代一味逃避風險與凡事被動的心態,讓他們培養自主主動的工作態度,免不了要對縱向社會文化動刀改造。

 

為年輕人開創未來,正是大人的使命

 

為了重新設定一條龍「錄用.培育」制度,並架構社會合作型的「培育.活用」體系,就必須在大學時代就提供培養高度環境適應性的學習經驗。

 

如此一來,即使成為社會人士,也能在自家公司創造出沒有界限的跨境學習機會。將企業內部的升職管道多元化,並設定幹部升職管道與專業人才升職管道,重新編整極度忙碌的管理職務,並設定策略設計師、成員經理人和專業人才等職務。

 

看似翻天覆地的改革,現在已經開始萌芽,雖然時間有點晚了,但是大學方面也開始在改變。在企業培育新人及年輕世代的現場,也出現橫跨組織的架構。企業升職管道之分化一定會更熱烈進行,我希望再加強承辦人意識,藉此提升執行力。

 

為年輕人開創未來之路,本來就是一直在歌頌舊年代最美好的大人們的使命。

 

最後再回到錄用新人的話題。本書提到的改革內容,對於新人錄用方式並未著墨,或許有人會覺得好像少了點什麼。應該有人覺得,現在的年輕員工之所以會迷失,也許與就業問題有關,也有人認為這個問題最好先置之不理吧?

 

我當然也認為就業市場現況、企業的錄用新人活動方式存在相當大的改善空間,可是如果能確實實踐本書所提出的觀點,錄用新人的模式一定會有所改變,而且一定是朝著健全的方向邁進。

 

換言之,就算著手改革新人錄用制度,如果前後部分沒有改變,也就是大學教育制度與企業內部人才管理制度未有改革,根本解決不了問題。因此,本書將重點聚焦於大學教育制度及企業內部人才管理制度,對於聘僱、就業等話題涉獵不多。

 

真心期待求職活動、新人錄用等問題能獲得改善。

 

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

 

作者:豊田義博/

1983年東京大學理學部畢業後,進入瑞可利(Recruit)公司工作。曾任就業誌《Recruit Book》的總編輯,現在是《Recruit Works》的主要幹部研究員。主要著作有《求職菁英的迷惘》(筑摩新書)、《「上司」不要論》(東洋經濟新報社)、《一畢業就失業》(合著、東洋經濟新報社)等。

 

書名:世代崩壞很有事!年輕人更該證明「我可以」

出版:好的文化

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