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跳進內心深處的黑暗沼澤,才有辦法習得能為企業賺錢的暗黑技術

創業者的修練-許耀仁、王莉莉
2018-05-01
管理
達志

跳進內心深處的黑暗沼澤,才有辦法習得能為企業賺錢的暗黑技術

創業者的修練-許耀仁、王莉莉
2018-05-01
跳進內心深處的黑暗沼澤,才有辦法習得能為企業賺錢的暗黑技術
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達志

微軟最近有一項令人震驚的宣布是,終止Windows部門,並將其拆分成不同單位,併入其他部門,從此轉型為雲端服務公司。

本來這則新聞沒有引起我太多注意,但重新再看《暗黑技術》這本書時,改變了我的想法。

 

微軟徹底否定其賴以成功的過去、重新自我定義,很少企業能夠做到這一點,因為大多數人偏好漸進式的「改善」,而非大動作的「改革」。我們身處在一個年度關鍵字為「轉型」的世代。未來不出兩種選擇:一種是像微軟一樣主動轉型、或改革,另一種是遭時代潮流淹沒的「被轉型」。

 

在新時代,要懂得轉型,從一而終已非絕對好事,這對我來說有深刻的提醒。儘管知道事業會需要不斷的軸轉(Pivot),但面臨到要更換事業項目、職涯的十字路口,說實在不是那麼容易下決定。

 

轉型是不容易的,如同《暗黑技術》這本書中幾個相似概念的段落,摘錄如下:「現在企業需要的,不是由工作現場發起,必須長時間不斷累積的『改善』活動,而是需要:『要痛下決心投資嗎?』『要和其他公司結盟嗎?』『要把這部分的業務分割出去,獨立成新的核心事業嗎?』等判斷,需要的是與改善成對比的『改革』。『改革』跟延續昨天的基礎,讓今天變得更好的『改善』不同,是徹底改變昨天的工作方式,因此改革必然伴隨著龐大的壓力。

 

書中提到一個實例,某經理選擇在事業部門業績表現亮眼之際裁員。

 

這間公司有好幾個事業部,而業績最好、公司最賺錢的事業部門經理竟說:「雖然現在業績看起來很好,但冷靜想想,這個事業根本沒有未來。如果是這樣的話,這個部門會成為公司的負擔,必須趁早實施對策。」因此,那位事業經理決定開響第一槍,藉由和其他公司合作,大規模的改革事業結構。在業績惡化之前,推動了具正面意義的裁員。真是佩服他的勇氣。

 

從老闆的立場來看,根本不會想動公司最賺錢的金雞母。(應該是一般人也不會想動吧?)然而,公司最亮眼部門的王牌經理竟然說:「照這樣下去,事業部五年後會出大問題,應該要在還賺錢的時候果斷裁員。」老闆最後聽從了該經理的意見,決定大刀闊斧實行改革。

 

故事最新發展,該事業部因為事業結構在很早的階段就進行轉型,部門因此存活了下來。而那位經理最後也成為公司董事的一員。

 

若公司現階段沒有特殊狀況,一般人根本做不到在最賺錢的時候推動事業結構的改革(應該會被很多人覺得是瘋子吧)。而且改革的建議,並不是透過其他部門傳達,而是該事業部的經理「親自」向老闆說明,這個「暗黑」策略的確是技高一籌。而且那位老闆也值得讚賞,懂得採納主管建議。

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