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在壓力下做好向上溝通

黑立言

管理

三明治主管的帶人技術

2019-09-19 14:21

三明治主管經常要面對的壓力,就是老闆下達指示,但部屬卻嚴重反彈,這時該如何承上啟下,扮演好溝通的橋梁呢?

如果老闆要求:「今年的業績有點落後,已經進入Q4了,我定下二十%的成長目標,才能讓今年有成長,大家身為主管,一定要使命必達,不要再提出一大堆理由推託!」主管們聽完老闆指示,表情都很凝重,心想:「等一下開會宣布老闆的指令,部屬一定會跳腳……」

 

果然,宣布Q4目標後同仁很激動地反應:

「第四季本來就是淡季,訂這麼高的成長目標是要整人嗎?」

「經理,你怎麼不跟老闆反映這根本不可能呢?」

 

有些主管的態度是完全無視於部屬的負面反應,強勢要求大家要使命必達,以為這樣做是盡忠職守,卻沒有真正面對與解決問題,讓團隊怨聲載道。另一些基層主管傳達指令遭遇反彈後,為了挺部屬會一面向上據理力爭,讓老闆不滿,但部屬的需求也沒有滿足,變成兩面不是人。

 

夾在中間的三明治主管該怎麼辦?

 

向下傾聽,向上爭取

美國知名出版社創辦人賽門.休斯特(Simon Schuster)曾說,部屬要找他請示可以,但要先想好四個問題:

「首先,清楚地告訴我,問題是什麼?」

「第二,分析發生這個問題的可能原因有哪些?」

「第三,針對這些原因,你認為有哪些可能的解決辦法?」

「最後,請提出你認為最可行的三個解決方案。」

 

所以回應老闆要求前,我們可以用這四個問題來傾聽同仁的意見。「我知道要達成二十%的成長目標是一個很大的問題,但我們抱怨也沒用,所以大家來想想看,困難重重的原因有哪些?有什麼可能的解決辦法?或需要什麼支援?」

 

透過這個方式討論,基層主管就可以凝聚共識,再胸有成竹地面對老闆,提出三項最可行的解決方法,譬如增加行銷預算、業務人力或其他部門配搭等,讓老闆做最後決定,就有機會克服困難,達成目標。

 

那為什麼要向老闆提出三項解決之道呢?如果只提出一個最好的辦法,不是替老闆省掉更多評估的時間?

 

如果部屬說這是唯一或最好的方法,老闆的本能反應就是開始挑剔:「你這個辦法有瑕疵,就像……」如此一來,你想推薦的最好方法,可能就此胎死腹中了。

 

所以,記得不要剝奪老闆的決定權,懂得運用向上溝通的訣竅,夾心主管就翻身有望。

 

另一個向上溝通的難題,就是老闆很英明,但也超級強勢,好像你提的方案都會被他打槍。要跟這種老闆有效溝通,我們有兩個建議。

 

方法一:不正面迎擊,先肯定再回應

我認識一位負責員工訓練部門的主管怡方,想跟老闆爭取預算,委託我們幫他們公司的中階主管辦領導力的訓練,老闆聽完她的提案後,劈頭就問:「我們每年花了這麼多錢在訓練上,結果四十三%的員工受訓結束後都陸續離職,那公司為什麼還要編預算辦訓練?」

 

這位老闆的數字管理很強,他提出的數據分析讓人無法反駁,而且還直接挑戰訓練部門存在的意義。

 

聰明的怡方選擇不正面迎擊,但也不逃避問題,而用另一個角度切入:「長官,您說的一點都沒錯,這些離職的員工確實是公司的損失。但不知道您是否有想過,如果因此不訓練的話,一群沒有能力的人賴在公司不走,對公司會有什麼影響呢?」

「嗯!有道理。」老闆微笑點頭,怡方就成功地解除了訓練部門的生存危機。

 

方法二:冷靜下來,先釐清老闆的考量是什麼

過去有一位學員振強,他的老闆聰明絕頂,但說話直接又跳躍,大家經常沒辦法立刻聽懂他的意思,卻馬上得面對他不耐煩的表情與反應。

 

當時研發工作進行到一半時,發生一些狀況,所以他積極地去找老闆開會,想爭取更多資源,以利部門工作繼續推動。

 

當他向上報告需求後,老闆果然只冷冷地問:「你這個單位可以不要嗎?」

頓時振強的腦袋轟的一聲,當下只想到這個回應:「老闆,這樣不太好吧……」

老闆卻步步進逼地追問:「為什麼?」

振強開始著急了,心想頭洗了一半卻突然中途喊停,怎麼善後啊?他急忙跟老闆解釋不能中止的理由,但老闆根本不理不睬。

 

隔天振強重新整裝待發,再次找老闆溝通。

振強:「老闆,上次你說我這個單位是不是可以不要,你主要的考量是什麼?」

老闆:「都花了這麼多錢了,難道沒有更好的方法達成同樣的目的?」

振強:「所以老闆你在意的是,如何用最少的資源達陣吧!」

老闆:「當然啊!」

這時才真相大白,原來老闆的重點在這裡。

 

所以說,遇到強勢老闆的質疑,別急著為自己辯護,因為老闆不想聽;也不要退縮,讓老闆懷疑你當主管怎麼都沒有自己的看法。只要用心聆聽,並用詢問的方式釐清老闆問題背後的真正顧慮,你就能化險為夷,成為真正能承上啟下的溝通橋梁。

 

看更多《三明治主管的帶人技術》

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