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整合決定併購成敗

2020-03-11 15:41

企業完成併購後,多少會造成內部組織的不安,出現許多難以預見的風險變數,尤其是整合被併購公司的營運、衡量併購後整體效益的挑戰,才正要開始!

併購交割完成之後,兩家公司的整合,才是併購能否成功的關鍵。如何進行兩家公司的整合,經常會在下列五個構面上執行,並且根據併購的形式與策略目標,調整具體的內容。

 

首先,如何在合併的兩家公司之間分配決策權力,應依據併購策略目標而調整。一般而言,併購方的人員與決策權應該較大。但若併購的目的是擴張海外市場,被併方的規模較大,或是期望留任被併方的優秀人才等原因,則會賦予被併購公司的人員有較大的決策權力。

 

其次,整合辦公室規模。若併購小公司,業務也相對單純的話,則辦公規模可以較小,甚至由買方公司的相關部門擔任即可。相反地,若被併方的業務較複雜,原有客戶關係的維繫重要,或牽涉到跨國業務等,此時整合辦公室規模可能就須擴大。

 

第三,整合的範疇,以廣度與深度規畫,例如:銷售、行銷、研發與新產品開發等企業機能的整合。若併購的目的在取得新技術,面臨的決策是要讓被併購的公司獨立運作,還是盡快整合至新公司?或是採取中庸之道,只將人事、會計、財務等支援部門執行整合?實務上,可以依據被併購公司的規模大小、產品或服務的相似度等,決定整合的範圍。

 

第四,整合的速度。為了避免摧毀被併購公司的關鍵核心能力,或避免減緩該企業的動能,整合團隊可以依據各部門或事業體的屬性,機動調整整合的步調,以確保綜效的取得。例如:一般併購的整合,往往先從支援部門開始,業務部門因契約的關係可以延後,以確保業務的穩定。另外,營業收入的整合會先行,以提升財務的績效;而有關成本部分,如員工合約或工會等勞工法令的因素,會較晚執行。

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