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為什麼有些台灣老闆喜歡羞辱屬下?直到公司倒閉都搞不明白:人才被罵走了,只剩下奴才

為什麼有些台灣老闆喜歡羞辱屬下?直到公司倒閉都搞不明白:人才被罵走了,只剩下奴才

程天縱

管理

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2020-11-23 10:51

誰扼殺了企業的轉型和創新?

 

在過去30多年的專業經理人職業生涯當中,有非常多機會接觸到台灣企業創業成功的老闆們,而又由於我在美國跨國企業服務30年,因此對於東西方企業文化的差異,感受特別深刻。

 

東西方文化的不同,在對孩子的教育上最能體現:西方人用引導、啟發的方式來教育,東方人則相信「嚴師出高徒,棒下出孝子」,打打罵罵最有效。

 

管理VS.教導、責備VS.羞辱

 

在我剛加入某本土企業集團時,有位高階主管跟我說:「這裡的管理模式很簡單,總結一個字,就是『譙』!」其實不只這個集團,許多台灣知名企業都採用這個管理模式,規模越大、越成功的企業,「教導」的方式越嚴格,甚至達到了「嚴苛」的地步。

 

我在這裡特別採用「教導」這個詞,而不用「管理」,是因為「管理」兩個字中至少還有個「理」字,教導則著重在「教」。至於有沒有效果,似乎也就沒有人太在乎了。

 

台灣有這麼多的企業,當然模式也有差別,但是差別並不大。差別只在於有的用國語、有的用台語、有的用英文,但重點都是「譙」。

 

其實說真的,我並不全然反對「嚴師」或「棒子」的管理模式,但有些企業似乎搞不清楚「責備」與「羞辱」是完全不同的兩回事,很多老闆甚至把它們直接畫上了等號。

 

重視管理的企業,通常對做不好的屬下只會「責備」,而採用教導模式的企業,無論同仁做得好或不好都一視同仁:只要是不合己意的,逮到機會就會「羞辱」一番。

 

為什麼有些老闆喜歡羞辱屬下?

 

為什麼台灣企業偏好用「教導」和「羞辱」的方式來對待屬下和員工?

 

因為台灣傳統企業的文化,仍然受到東方傳統文化的影響,而東方社會的穩定和發展,本來就是建立在階級不平等的架構上。同樣地,東方企業的治理基礎和架構,也是建立在階級不平等的基礎上。

 

但是,台灣在解嚴、開放至大陸探親、民主選舉之後,快速引進西方的價值觀和文化,而網路和社群的發展,更加速了東西方兩種文化在台灣的衝突,導致兩極化、對立、矛盾、抗爭的現象比比皆是。

 

有些台灣企業至今奉行採用的,仍然是教導和羞辱並行的管理模式,然而隨著時間和科技的發展,它一定會被淘汰。我只是擔心,這些企業是否會隨之滅亡?而且會不會在滅亡的時候,仍然不知道究竟發生了什麼事?

 

誰扼殺了轉型?

 

 

今天不論是產、官、學、研,各界都在討論高科技對於傳統產業的衝擊。在行動網路、雲端、大數據、人工智慧等高科技浪潮一波又一波地衝擊下,傳統產業似乎奄奄一息。

 

於是產業界的老闆們爭相參加各種企管碩士在職專班(下稱EMBA)、商學院、論壇,希望能夠從少數成功轉型的案例中,找到自己企業的救命仙丹。可惜的是失敗者眾,得益者寡。

 

在看到或是親自輔導過許多傳統產業轉型的案例後,我發覺失敗的原因並不在於他們沒有引進這些時髦的高科技或轉成新的商業模式,而是在於:企業治理模式沒有改變。他們仍然依循著教導、羞辱的方式,並且以階級不平等的組織架構文化為主體,期待高科技的新瓶能夠繼續裝著不平等文化的舊酒。

 

我也親眼見證了許多企業高喊著要「轉型成為科技公司」、「轉型成為新零售公司」、「升級為人工智慧」、「加上網路」等等口號,透過招聘、挖角、併購,引進了一隊隊的高科技人才。

 

但是在舊有治理文化不變─教導、羞辱、不尊重專業─的情況下,新進人才轉了一圈以後紛紛求去,而僥倖留下來的這些人才也被同化成奴才,轉型何以畢竟其功?

 

誰扼殺了創新?

 

或許大家在網路上都看到過「不敢吃香蕉的猴子」,或是叫做「5猴實驗」的故事[註]:

 

研究人員擬定一項實驗設計,這個實驗的基本元素包括:5隻猴子,一個大型鐵籠子,籠子中間設有可以掛置香蕉的掛勾,掛勾上設有可以啟動強力水柱的感應裝置,以及猴子喜愛的香蕉。

 

其中,有些元素是固定不變的,包括籠子、掛勾以及香蕉,其他的部分則是可變的,也就是可以由研究人員控制的設置條件,包括5隻猴子的組成與變動、強力水柱是否啟動噴射。

 

這樣的組合,讓研究人員可以透過改變這些元素的條件,觀察社會個體與群體的互動、個體習慣的養成、群體傳統的形成,以及權力關係如何形成與延續作用等問題。

 

後來,雖然有人揭發了這個流傳二十幾年的故事和實驗,事實上是有人編撰出來的,但仍有其他實驗證實了「恐懼制約」的現象確實存在。

 

東方式的教導和羞辱,就是一種不打折扣的恐懼制約。再加上「從眾行為」的社會現象,在企業內就形成了「文化」,讓新加入群體的人在受到恐懼制約之後,要不是選擇離開,就是選擇從眾。

 

結論

 

無論是傳統產業或成熟期產業,想要擁抱高科技、降低高科技的衝擊,都必須引進新的團隊、採用新的科技和模式,以求轉型或升級。但如果不思在企業文化上做根本的改變,即使有再多的投資和努力,最終還是會以失敗收場。

 

要改變企業文化,就必須從企業老闆的思維和行為開始改變。如同我過去提到過的:企業最大的敵人,通常不是外部的競爭對手,也不是高科技,而是老闆自己。

 

如果企業仍然奉行教導和羞辱的管理模式,終究會被時代的潮流所淘汰,不要歸咎於競爭對手和高科技。當你扼殺了一個人的自尊,也就扼殺了他的熱情與創意。

 

[註] 資料來源:林寶安教授,國立澎湖科技大學通識教育中心,〈習慣與變遷:五隻猴子的故事〉 。

 

作者簡介_程天縱

富士康前副總裁,長期在科技業擔任專業經理人,退休後投身創客圈,成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。

1979至1997年服務於惠普,其中1992至1997年擔任中國惠普總裁,六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁。2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。

2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業,並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書(Facebook)社群,除了線上交流,也在各大城市舉辦創客創業分享會,吸引眾多創業者前來尋求解惑。

著有《創客創業導師程天縱的經營學》《創客創業導師程天縱的管理力》《創客創業導師程天縱的專業力》《每個人都可以成功》四書。因其深厚專業與經歷,曾接受《經理人月刊》《數位時代》《商業周刊》《今周刊》、「關鍵評論網」等媒體採訪,文章則刊登於「吐納商業評論」(Tuna Business Review)網站。

 

本文摘自商周出版《創客創業導師程天縱的職場力:解析職場的人與事,提升工作與管理績效的34條建言》

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