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學習思考而不是背答案

學習思考而不是背答案

大前研一

教育

859期

2013-06-06 14:20

老師在學校教學生正確的答案,使得學生欠缺「思考」能力,遇到問題往往無法獨立找到解決之道,不具決策能力。

我在麻省理工學院(MIT)留學的時候,曾經被我的恩師奧格威教授丟粉筆並大聲訓斥。因為對於教授提出的問題,我答覆「我會再去圖書館查閱資料」,這就是教授大怒的原因。

對很多的日本人而言,或許他們不懂「我為何會被如此嚴厲地責罵」,這就和四十幾年前的大前研一沒有什麼不同。教授斥責我:「為什麼是圖書館!這個問題若你我都無法解決,這世界上還有誰能夠解答?這裡可是全世界的MIT。不是讓你處理要去圖書館找問題答案的地方!」之後,我便徹底學習對於沒有解答的課題,如何尋求答案的方法。

但是,日本的教育現場卻與此完全相反。教導正確答案是教師維持生計的職業,認為學生只要記住這個答案就是學習。這樣的話,不管經歷多少世代,永遠也不會出現能夠在世界活躍的人才。對於次級房貸、震災復興也是,這些在最開始時怎麼可能有答案呢。企業和經營也是一樣的道理,能夠思考出解決方法的人,才有真正的價值。

 

不做決策是最大問題


決定遲緩是我們一個很大的缺點,就長期來看,明明已知道「這樣下去肯定不行」,但總是想「繼續依照現在的方式,突破現況再說」。因此每每延遲決斷時機,總是讓事態變得惡化。

所謂決斷就是「A not B」(是A不是B)或「A or B」(A或B的其中之一)的選擇方式。但是我們會同時想要守住A和B而導致失敗,特別是沒有辦法做出「即使捨棄累積至今的事物也要重新來過」的決斷。

例如大學畢業後進入有名的企業工作,就會想「難得進來了」。經過半年,看到現在的經營陣容,明明知道「在這樣的公司待上四十年是不行的」,但過了三、四年,已經學會了投機取巧的方式,也就能在公司找到自己的「棲身之所」。只要依附上司的判斷執行工作,則相安無事,也能步步高升,然而這就是喪失決斷力的管理職持續增加的原因。

重新開始或是撤退,對策略家來說,不過是選項的其中之一。若沒有一旦覺得不行就重新開始的勇氣,不可能成為真正的策略家。

當我被問到就職於企業的多數職員是否擁有真正的「思考能力」,很可惜,我不得不回答,絕大部分的職員都是「思考停止」的狀態。

公司職員陷入思考停止的模式有以下兩種:一、高層主管沒有能力;二、高層主管過於優秀。

高層主管沒有能力的情況是,職員提出再多的方案,都會被總公司的幹部一一擊潰。這種情形反覆幾次之後,職員就會出現﹁再怎麼思考也沒有用﹂的情緒,因此停止思考。

 

普遍缺乏獨立思考能力


相反的,若高層主管過於優秀,也會讓職員陷入思考停止的狀態。

大師級的經營者過世或退休,公司的氣勢隨之衰退的案例不勝枚舉。因為這些公司的職員只要忠實執行優越領導者清楚交代的命令及指示,公司就會平穩健全。

一旦這位優越的領導者沒有在這個位子上,職員就不知道該做些什麼而忽左忽右。因為即使鍛鍊出徹底執行命令的能力,卻絲毫沒有養成「自己思考的能力」。

另外,一般企業的風氣,思考能力和執行能力完全是兩回事,這也是一個問題。不僅如此,具有思考能力的職員還會被主管說:「你的思考是學問,屬於學術性。如果有這樣的思考時間,就更認真去工作!」甚至存在這種思考能力本身會遭到否定的風氣。

但是,跨出一步後面臨全球化的這一大片滄海,若沒有思考力,就沒有能力橫跨這片大海。
(本文摘自第一章.孫蓉萍整理)

思考的原點
大前研一的麥肯錫思考術
作者︰大前研一
1943年出生於日本福岡縣。東京工業大學原子核工學碩士、麻省理工學院(MIT)原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師,1972年進入麥肯錫顧問公司,歷任總公司資深董事、日本分公司社長、亞洲太平洋地區會長。離開麥肯錫之後,仍以全球觀點及大膽創見,為國際級企業及亞洲太平洋地區國家提出建言。2005年設立日本第一所利用遠距教學的管理研究所「商業突破研究所大學」,並擔任校長,致力培養日本未來優秀人才。
譯者:謝育容
出版:商周出版(2013年6月)

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